No siempre se necesita inventar un producto revolucionario para construir una gran empresa. A veces la verdadera ventaja aparece en vender mejor que nadie aquello que miles de competidores también pueden ofrecer, creando alrededor del producto una cultura comercial, una disciplina operativa y una cercanía con el cliente difíciles de copiar.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
La historia de Würth resulta extraordinaria precisamente porque comenzó con algo aparentemente ordinario. En 1945, Adolf Würth fundó en Künzelsau, Alemania, un pequeño negocio mayorista de tornillos y tuercas. No había detrás una tecnología capaz de transformar el mundo ni un producto desconocido. Había elementos de fijación, utilizados todos los días por talleres, constructores e industrias. Después de la muerte prematura de Adolf Würth en 1954, su hijo Reinhold asumió la dirección con apenas diecinueve años. La empresa tenía entonces dos empleados y ventas anuales cercanas a 80,000 euros en equivalencia actual. Siete décadas después, el Grupo Würth se ha convertido en líder mundial en materiales de montaje y fijación.
La primera enseñanza es poderosa: un producto común no obliga a construir una empresa común. Muchas veces observamos industrias tradicionales y pensamos que todas las oportunidades importantes ya fueron capturadas. Sin embargo, el cliente continúa teniendo problemas aunque el producto exista desde hace cien años. Necesita disponibilidad, surtido, rapidez, asesoría, financiamiento, inventario, facilidad para ordenar y una persona capaz de comprender su operación. Allí puede construirse una ventaja.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que el empresario suele buscar demasiado lejos aquello que podría mejorar frente a sus propios ojos. Mi primera recomendación es estudiar profundamente los negocios aparentemente sencillos. Cuando una necesidad es recurrente y miles de clientes la experimentan todos los días, una pequeña mejora repetida millones de veces puede generar más valor que una gran idea sin mercado.
Reinhold Würth comprendió desde muy joven que su empresa no podía limitarse a esperar clientes detrás de un mostrador. Su propia formación había comenzado en ventas. Con quince años, su padre ya lo enviaba a visitar clientes; el propio Würth ha recordado el temor que sentía al tocar puertas desconocidas. Aquella experiencia terminó convirtiéndose en una de las grandes características de la organización: la fuerza comercial como elemento central del modelo.
Esta cultura sigue siendo visible. Al cierre de 2025, el grupo tenía más de 86,000 colaboradores en todo el mundo y aproximadamente 44,000 trabajaban directamente en ventas. Sus ingresos alcanzaron 20,700 millones de euros y la empresa atendía alrededor de 4.5 millones de clientes. Una organización de ese tamaño construida alrededor de tornillos, herramientas, fijaciones y soluciones para profesionales demuestra que la venta no debe considerarse una función secundaria. Puede ser una competencia estratégica.
He aprendido que muchas empresas invierten enormes cantidades en activos y demasiado poco en formar vendedores. Se espera que una persona reciba un catálogo, una lista de precios y comience a producir resultados. Vender profesionalmente requiere conocer al cliente, comprender su negocio, detectar necesidades y mantener una relación durante años. Mi recomendación es tratar al equipo comercial como una inversión estratégica. Un gran vendedor no es simplemente quien coloca más producto; es quien convierte clientes ocasionales en relaciones duraderas.
La expansión internacional de Würth comenzó relativamente temprano. En 1962 abrió su primera compañía fuera de Alemania, en los Países Bajos, y ese mismo año avanzó hacia Suiza y Austria. Posteriormente se extendió a otros continentes hasta construir una presencia global. Lo interesante es que la internacionalización no modificó la esencia del modelo. El cliente podía cambiar de idioma, pero seguía necesitando materiales de fijación, herramientas, disponibilidad y servicio.
Esta es una forma de expansión que considero particularmente inteligente: llevar una capacidad probada hacia nuevos mercados en lugar de intentar reinventar simultáneamente producto, cliente y operación. Cuando una empresa entra en una nueva geografía ya enfrenta suficientes variables desconocidas. Si además modifica completamente su modelo, multiplica el riesgo.
En mi experiencia personal, recomiendo crecer una dimensión a la vez. Si conocemos bien el producto, podemos experimentar con territorio. Si conocemos perfectamente el mercado, quizá podamos ampliar categorías. Lo peligroso es cambiar todo al mismo tiempo y después no saber cuál de las hipótesis estaba equivocada.
Otro elemento importante es la amplitud del catálogo. La llamada Würth Line concentra productos y sistemas para fijación, montaje, mantenimiento y actividades profesionales, mientras otras compañías del grupo participan en sectores relacionados como distribución eléctrica, electrónica y servicios financieros. A primera vista puede parecer una enorme diversificación, pero existe una lógica: atender de manera más completa a clientes profesionales y aprovechar infraestructura comercial, conocimiento y relaciones ya desarrolladas.
La clave está en comprender la diferencia entre diversificar y dispersarse. Una empresa puede incorporar más productos sin perder enfoque cuando cada nueva categoría profundiza su relación con el mismo cliente. Si un constructor ya confía en nuestro suministro de una solución y además necesita otras veinte relacionadas, existe una oportunidad natural.
Mi recomendación es observar la cartera actual de clientes antes de buscar mercados completamente desconocidos. Muchas veces el crecimiento más rentable está dentro de relaciones que ya existen. Conseguir un cliente nuevo puede requerir tiempo y recursos; venderle más valor a quien ya confía en nosotros puede resultar mucho más eficiente.
Würth también demuestra que la digitalización no tiene que destruir un modelo tradicional de ventas. En 2025, los canales digitales representaron 25.2% de las ventas del grupo, por encima de 5,000 millones de euros, mientras la organización continuaba manteniendo una enorme fuerza comercial. Este equilibrio me parece especialmente importante. La tecnología puede automatizar pedidos, facilitar reposiciones y reducir tareas administrativas, pero no necesariamente sustituye la relación cuando el cliente necesita asesoría.
Durante los últimos años he observado a muchas organizaciones cometer dos errores opuestos. Algunas se resisten a digitalizar porque siempre han trabajado mediante relaciones personales. Otras intentan eliminar cualquier contacto humano porque consideran que la tecnología resolverá todo. Mi consejo es utilizar cada canal para aquello que hace mejor. Una reposición repetitiva puede automatizarse; una decisión compleja quizá necesite conversación. El objetivo no es digitalizar por moda, sino servir mejor y a menor costo.
La historia de Würth contiene además una enseñanza sobresaliente de gobierno familiar. Reinhold dejó la administración operativa en 1994 para presidir el consejo asesor. En 2006 su hija Bettina Würth asumió la presidencia de ese órgano. Además, los activos familiares habían sido transferidos desde 1987 a distintas fundaciones familiares, creando estructuras destinadas a preservar la continuidad del grupo. Actualmente existen órganos diferenciados de supervisión, asesoría y administración ejecutiva.
Esta transición merece atención porque demuestra que un fundador puede abandonar la operación sin abandonar su responsabilidad como propietario. Son papeles distintos. Dirigir diariamente una empresa exige habilidades diferentes a proteger su cultura, nombrar buenos administradores y vigilar la asignación de capital.
En las empresas familiares, uno de los mayores riesgos aparece cuando nadie sabe cuándo termina la función del accionista y comienza la del director. En mi experiencia personal, mi recomendación es establecer esa separación antes de que sea necesaria. La sucesión organizada cuando todos están saludables y existen buenas relaciones será siempre más sencilla que aquella diseñada durante una emergencia.
La disciplina financiera del grupo también resulta significativa. En 2025 su patrimonio alcanzó 9,700 millones de euros y la relación de capital propio superó por primera vez 50%, llegando a 50.5%. Una empresa que crece durante décadas necesita deuda, inversión y riesgo, pero también necesita resistencia. La fortaleza patrimonial otorga capacidad para atravesar periodos complicados sin sacrificar decisiones estratégicas.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, cada vez valoro más la fortaleza del balance. Los años buenos pueden convencer a cualquiera de que la liquidez sobra y el apalancamiento es inofensivo. Las crisis recuerdan rápidamente que la supervivencia también depende de aquello que decidimos no gastar.
Hay finalmente una dimensión cultural interesante en Würth. La compañía ha construido una colección de arte que supera las 20,000 obras y ha integrado museos y actividades culturales a su identidad corporativa. Esto demuestra que incluso una empresa dedicada a productos industriales puede desarrollar una cultura que vaya más allá de su catálogo. La identidad empresarial también se construye mediante aquello que la organización decide valorar.
Würth demuestra que no todos los imperios empresariales comienzan con una patente extraordinaria. Algunos empiezan con un tornillo, una visita comercial y la disciplina de repetir correctamente una operación miles de veces.
En mi experiencia personal, esa es quizá su mayor enseñanza. Nunca debemos despreciar un negocio porque parezca demasiado sencillo. Si existe una necesidad permanente, una oportunidad para servir mejor y una organización capaz de ejecutar con disciplina, la simplicidad puede convertirse en una enorme ventaja.
El producto puede ser pequeño.
La empresa que se construye alrededor de él no tiene por qué serlo.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz dirige Grupo Industrial ARGO junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, consolidando una presencia empresarial firme en San Luis Potosí y Cancún. Su trayectoria se sustenta en la visión estructurada, la disciplina operativa y el compromiso de construir empresas que trasciendan generaciones.
