Pedir una fecha única puede facilitar una reunión y empobrecer la planeación. Quien conoce el trabajo sabe que una duración depende de condiciones: disponibilidad de información, desempeño de proveedores, acceso al frente y problemas que todavía no se manifiestan. PERT introduce una manera ordenada de conversar sobre esa incertidumbre mediante estimaciones optimistas, más probables y pesimistas. Su valor empresarial aparece cuando esas diferencias permiten preparar respuestas y acordar compromisos realistas. No basta con promediar tres números para eliminar el riesgo. La responsabilidad directiva consiste en comprender qué puede alterar los plazos y decidir cuánto margen necesita una promesa antes de convertirla en obligación frente a otros.
Acerca del autor: Empresario de la construcción industrial con más de cuarenta años de experiencia, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. La empresa tiene presencia en San Luis Potosí y Cancún y actualmente es dirigida por él junto con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. En sus ensayos examina la relación entre experiencia, planeación y responsabilidad en las decisiones empresariales.
En muchas organizaciones, la estimación de un plazo comienza con una pregunta razonable y termina con una negociación poco útil. Se consulta cuánto podría tardar una actividad y, después de escuchar la respuesta, se pide reducirla para que corresponda con la fecha que alguien desea anunciar. La persona responsable puede terminar aceptando una duración que ya no considera probable. A partir de ahí, el programa parece ordenado, pero ha perdido información. Me preocupa esa práctica porque convierte la planeación en una prueba de obediencia. Una empresa necesita conocer la realidad del trabajo antes de decidir cómo atender las exigencias comerciales que esa realidad no satisface de manera inmediata.
PERT, siglas de una técnica de evaluación y revisión de programas, incorpora la variabilidad de las duraciones al análisis de un proyecto. Su planteamiento más conocido utiliza tres estimaciones para cada actividad: una optimista, una más probable y una pesimista. La forma clásica de obtener una duración esperada asigna cuatro veces más peso a la estimación más probable que a cada una de las otras dos y divide la suma entre seis. El cálculo es sencillo; la parte exigente consiste en definir valores con fundamento y describir sus condiciones. Tres números elegidos por conveniencia no contienen más conocimiento que una sola cifra elegida del mismo modo.
Podemos considerar un ejemplo hipotético de una actividad que, según el equipo, podría durar cuatro días en condiciones favorables, siete en el caso más probable y dieciséis si aparecen dificultades previstas. La ponderación clásica daría ocho días de duración esperada. Ese resultado no significa que el trabajo vaya a durar exactamente ocho días ni que la mayor parte de las ejecuciones necesariamente termine en esa fecha. Es una referencia del modelo construido con aquellos supuestos. Su utilidad está también en hacer visible que la desviación desfavorable podría ser mayor que la favorable, una diferencia que desaparece cuando solo se comunica el plazo más cómodo.
La conversación sobre los extremos debe evitar tanto la fantasía como la catástrofe ilimitada. Una estimación optimista necesita condiciones favorables plausibles, no la suspensión de todos los problemas conocidos. La pesimista debe representar dificultades razonables dentro del alcance analizado y no pretender abarcar cualquier acontecimiento imaginable. Conviene dejar claro qué riesgos se incluyen y cuáles requieren un tratamiento distinto. Si cada participante entiende de manera diferente esas palabras, las cifras parecerán comparables sin serlo. La calidad de la planeación mejora cuando se explican los supuestos con suficiente sencillez para que otra persona pueda revisarlos y discutirlos sin depender de la interpretación original.
Un plazo amplio puede revelar falta de información más que una dificultad inevitable de ejecución. Si dos especialistas discrepan mucho sobre cuánto tardará un trabajo, quizá estén suponiendo alcances, recursos o condiciones de acceso diferentes. Esa discrepancia es útil porque señala dónde investigar antes de comprometer una fecha. En otros casos, la incertidumbre permanecerá aun después de estudiar con cuidado. Entonces habrá que preparar margen y respuestas, en vez de seguir exigiendo precisión imposible. Considero que distinguir entre lo que puede conocerse mediante trabajo adicional y lo que seguirá siendo incierto es una de las responsabilidades más importantes de quien dirige.
La estimación de actividades aisladas tampoco resuelve por sí misma la duración del proyecto. Debemos conocer sus dependencias, las tareas que pueden ejecutarse en paralelo y los recursos que comparten. Un mismo proveedor puede influir en varias entregas, y una condición externa puede retrasar simultáneamente diferentes frentes. Por tanto, sumar promedios y tratar todas las variaciones como independientes puede ofrecer una imagen demasiado optimista. Además, la secuencia que determina el término puede cambiar cuando las duraciones varían. En proyectos de mayor exposición conviene complementar el análisis con técnicas que representen esas relaciones, sin prometer una certidumbre que el conocimiento disponible no permite.
La diferencia entre una estimación de trabajo y una fecha comprometida merece una discusión explícita. La primera describe lo que creemos que puede ocurrir bajo ciertas condiciones; la segunda incorpora una decisión sobre el riesgo que estamos dispuestos a asumir. Si el incumplimiento tiene consecuencias importantes para el cliente y para la empresa, puede ser razonable reservar más margen que en una actividad interna fácilmente recuperable. Ese margen necesita justificación y visibilidad, porque esconderlo en cada tarea dificulta administrar el conjunto. Tampoco debería consumirse desde el principio como si fuera tiempo sobrante, pues se estableció precisamente para enfrentar circunstancias que todavía no han ocurrido.
El comportamiento del director influye en la honestidad de las estimaciones. Cuando una respuesta amplia provoca una reprimenda, las personas aprenden a entregar fechas estrechas y a explicar las desviaciones después. Cuando reconocer incertidumbre se interpreta automáticamente como incompetencia, el programa pierde sus advertencias más valiosas. Esto no significa aceptar cualquier plazo sin cuestionarlo. Corresponde pedir evidencia, revisar rendimientos y desafiar supuestos débiles, pero también permitir que la explicación modifique nuestra expectativa. En mi experiencia empresarial, la autoridad resulta más útil cuando mejora la calidad de la información que cuando consigue una respuesta agradable a costa de empobrecerla.
PERT puede contribuir a formar criterio en los equipos si las estimaciones se comparan después con lo ocurrido. Conviene revisar no solo si una actividad terminó tarde, sino qué condición cambió, qué dato faltaba y qué parte del cálculo fue razonable. Tal vez el plazo inicial era adecuado y un cambio de alcance alteró el trabajo; quizá el problema estaba en un rendimiento supuesto sin fundamento. Estas diferencias importan para aprender y para evaluar justamente. En una empresa familiar, documentarlas permite transmitir algo más valioso que instrucciones: enseña cómo se pondera la incertidumbre y cómo se revisa una opinión cuando los hechos ofrecen información nueva.
La finalidad de una técnica de planeación no debería ser proteger al responsable de cualquier cuestionamiento mediante una explicación estadística. Su propósito es hacer mejores promesas y preparar a la organización para cumplirlas. Habrá momentos en que debamos aceptar una exposición mayor por una razón comercial legítima, pero esa decisión necesita ser consciente y acompañarse de recursos y vigilancia. Después de décadas en la construcción industrial, considero que reconocer la incertidumbre fortalece el compromiso cuando se hace con rigor. La empresa se vuelve más confiable al saber qué puede sostener, qué necesita vigilar y cuándo debe informar que las condiciones han cambiado, antes de que el retraso sorprenda a todos.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz fundó Grupo Industrial ARGO y mantiene su dirección junto con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. Su trayectoria empresarial supera las cuatro décadas en construcción industrial, con presencia del grupo en San Luis Potosí y Cancún. La planeación, el liderazgo y la continuidad entre generaciones forman parte de las cuestiones empresariales que aborda desde esa experiencia.
