Los presupuestos suelen presentar una sola cifra donde la realidad ofrece muchas posibilidades. El costo de una obra, su fecha de entrega o el efectivo que exigirá una expansión dependen de variables que no obedecen a nuestros deseos ni se mantienen inmóviles mientras decidimos. La simulación de Monte Carlo permite examinar combinaciones de esas incertidumbres y observar un rango de resultados, pero su mayor aportación empresarial no consiste en producir gráficas sofisticadas. Consiste en obligarnos a reconocer qué sabemos, qué estamos suponiendo y cuánto daño podríamos soportar si varias circunstancias se vuelven desfavorables al mismo tiempo. Esa conversación merece ocurrir antes de comprometer el patrimonio.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es empresario con más de cuarenta años de experiencia en construcción industrial y fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, con presencia en San Luis Potosí y Cancún. Actualmente comparte la dirección del grupo con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. Su perspectiva empresarial vincula el análisis de las decisiones con la responsabilidad de preservar la continuidad del negocio y del patrimonio familiar.
Una de las comodidades más peligrosas de un presupuesto es que permite hablar del futuro como si ya estuviera resuelto. Se escribe una cantidad, se establece una fecha y se calcula una rentabilidad. A partir de ese momento, aquellas estimaciones comienzan a circular como compromisos, aunque sus fundamentos todavía contengan dudas importantes. No creo que debamos abandonar las proyecciones; sin ellas sería difícil coordinar recursos y responsabilidades. Lo que considero indispensable es distinguir entre una cifra necesaria para planear y una certeza que nadie puede ofrecer. La dirección pierde calidad cuando confunde la precisión de la presentación con la solidez del conocimiento que la sostiene.
La simulación de Monte Carlo parte de una idea comprensible: si algunos elementos de una decisión son inciertos, podemos representar distintos valores posibles y repetir el cálculo muchas veces. En lugar de asignar siempre el mismo costo a un insumo o la misma duración a una actividad, se utilizan distribuciones que describen los valores considerados plausibles y su frecuencia relativa. Cada repetición combina esos valores dentro de un modelo. El resultado permite observar cómo se distribuyen los costos, los plazos o los rendimientos calculados. Conviene subrayar la palabra modelo, porque la simulación explora las consecuencias de nuestros supuestos, no tiene acceso privilegiado a lo que sucederá.
Imaginemos, como ejemplo hipotético, una empresa que evalúa construir una instalación industrial para después arrendarla. El atractivo de la inversión dependería del costo de construcción, del tiempo necesario para terminar, de las condiciones de ocupación y de los gastos financieros. Una proyección convencional podría reunir estimaciones razonables para cada elemento y presentar un resultado satisfactorio. Sin embargo, también sería posible que la obra costara más, terminara después y tardara en ocuparse. Examinar esas coincidencias ayuda a formular una pregunta distinta: si el proyecto atraviesa una combinación adversa, ¿la empresa conserva recursos para cumplir sus demás obligaciones sin sacrificar activos importantes?
La forma de relacionar las variables merece tanta atención como la elección de sus rangos. Algunos problemas comparten una causa y, por tanto, no deberían tratarse como acontecimientos completamente independientes. Un retraso puede prolongar los gastos de supervisión y diferir el inicio de los ingresos; una perturbación en suministros puede afectar simultáneamente varias partidas. Si el modelo desconoce esas relaciones, puede presentar una dispersión de resultados engañosamente cómoda. La responsabilidad del empresario consiste en pedir que la estructura del cálculo refleje cómo funciona el negocio. Esa tarea exige conversación entre quienes conocen contratos, operación, finanzas y ejecución, además de capacidad técnica para simular.
También importa reconocer los límites de la información disponible. Un historial de proyectos ayuda, pero no garantiza que el siguiente enfrente condiciones semejantes. Cuando faltan datos, el juicio de personas experimentadas puede ser útil si se identifican sus razones y se mantienen visibles sus desacuerdos. Lo poco serio sería disfrazar una opinión débil mediante una distribución muy elaborada. Después de más de cuarenta años en la construcción industrial, considero que una herramienta debe permitir discutir mejor la experiencia, no desplazarla mediante una apariencia matemática. Si nadie puede explicar de dónde salió un supuesto decisivo, la gráfica final no resuelve esa ausencia de fundamento.
La lectura de resultados requiere una disciplina parecida. Supongamos que una simulación indica que cierto presupuesto sería suficiente en ocho de cada diez ejecuciones del modelo. Eso describe lo ocurrido bajo los supuestos elegidos; no significa que exista una garantía equivalente frente a cualquier acontecimiento real. Quedan fuera los riesgos omitidos, las relaciones mal representadas y los cambios estructurales que no supimos imaginar. Además, aceptar un resultado depende de las consecuencias de fallar. Una desviación recuperable en un proyecto pequeño no exige el mismo margen que una obligación capaz de poner en riesgo la solvencia del conjunto empresarial.
Por eso me interesa más la zona desfavorable de una distribución que la satisfacción de conocer un promedio atractivo. Dos proyectos pueden mostrar rendimientos centrales semejantes y, al mismo tiempo, exponer a la empresa a pérdidas muy diferentes. Uno podría admitir ajustes graduales; el otro quizá obligue a financiar desembolsos grandes antes de recibir ingreso alguno. La pregunta patrimonial no termina en cuánto esperamos ganar. Debe incluir cuánto podríamos perder, cuándo aparecería la necesidad de dinero y qué compromisos quedarían expuestos. La liquidez disponible y la capacidad real de absorber una mala secuencia son parte de la decisión, aunque resulten menos vistosas que la rentabilidad anunciada.
El análisis adquiere valor cuando modifica una conducta concreta. Si una variable explica buena parte de la incertidumbre, podemos investigar mejor ese punto, negociar condiciones diferentes o cambiar la secuencia de inversión. Tal vez convenga asegurar anticipadamente un suministro, reducir el alcance inicial o reservar capacidad financiera para una etapa posterior. Ninguna de esas medidas resulta gratuita y todas merecen evaluación. La simulación sirve para comparar sus efectos, sin convertirla en un mecanismo que justifique automáticamente cualquier gasto preventivo. Una reserva excesiva también inmoviliza recursos, de modo que la prudencia requiere proporción y una explicación de lo que protege.
En una empresa familiar, hablar mediante rangos puede mejorar la conversación entre generaciones. Quien fundó el negocio suele reunir conocimientos que no siempre están escritos; quienes se incorporan pueden aportar herramientas para ordenar y contrastar esa experiencia. El encuentro es fértil cuando ninguna de las partes pretende monopolizar la verdad. El fundador debe aceptar que su intuición puede equivocarse, y el equipo analítico debe reconocer que hay condiciones operativas que un archivo no muestra por sí solo. Así, la simulación puede convertirse en una ocasión para hacer explícitos los criterios con los que se arriesga un patrimonio compartido y para acordar límites antes de enfrentar la presión comercial.
Tampoco conviene exigir este esfuerzo para cualquier decisión. Una compra menor y reversible no merece el mismo análisis que una expansión prolongada y difícil de deshacer. La sofisticación debe guardar relación con la exposición, la incertidumbre y el beneficio de aprender algo que pueda cambiar nuestra elección. Cuando se utiliza, el modelo necesita revisión conforme aparecen hechos nuevos; conservar intactos sus supuestos por respeto al trabajo inicial sería una forma de rigidez. Me parece que la aportación más valiosa de Monte Carlo es enseñarnos a convivir con respuestas menos cómodas y más honestas. Dirigir con madurez supone decidir sin negar la incertidumbre y preparar a la empresa para resultados que preferiríamos no experimentar.
Sobre el autor: Fundador de Grupo Industrial ARGO y empresario dedicado a la construcción industrial durante más de cuatro décadas, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz continúa al frente del grupo junto con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. La presencia empresarial de ARGO comprende San Luis Potosí y Cancún. Desde esa trayectoria, sus reflexiones abordan la dirección, la prudencia en la inversión y la continuidad entre generaciones.
