No todas las recomendaciones empresariales tienen el mismo valor cuando quien las formula está protegido de sus consecuencias. Un asesor puede proponer una expansión ambiciosa sin comprometer su patrimonio, un directivo puede recibir reconocimiento por resultados inmediatos y dejar obligaciones para el futuro, y un propietario puede exigir sacrificios que no está dispuesto a compartir. Nassim Nicholas Taleb examina la importancia de que exista correspondencia entre la facultad de decidir y la responsabilidad de asumir riesgos. En la empresa familiar, esta reflexión alcanza una dimensión especial: quien administra recursos acumulados durante décadas necesita comprender que las decisiones no terminan cuando se firma un contrato, sino cuando se han cumplido sus consecuencias.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es empresario del sector de la construcción industrial desde hace más de cuarenta años, además de fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. La actividad empresarial del grupo tiene presencia en San Luis Potosí y Cancún. Actualmente comparte su dirección con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, en un contexto donde la responsabilidad sobre las decisiones forma parte de la continuidad familiar.
Es relativamente sencillo recomendar una inversión cuando el dinero pertenece a otra persona. También es más fácil exigir velocidad cuando no se responde por las consecuencias de un accidente, o celebrar un contrato cuando la obligación de cumplirlo quedará en manos de un equipo distinto. La distancia entre decidir y asumir resultados puede alterar profundamente el criterio de quienes ocupan posiciones de autoridad. Por esa razón, una de las preguntas que considero indispensables antes de aceptar una recomendación es conocer qué responsabilidad conserva quien la propone si las circunstancias cambian. No se trata de desconfiar de cualquier consejo externo, sino de reconocer que las personas evaluamos los riesgos de manera diferente cuando también debemos hacernos cargo de sus costos.
Nassim Nicholas Taleb desarrolla esta idea en Arriesgar la propia piel, conocido originalmente como Skin in the Game. Su argumento gira alrededor de la asimetría que aparece cuando alguien obtiene beneficios por una decisión pero puede trasladar las pérdidas a otros. Para Taleb, la disposición a compartir consecuencias constituye una condición importante de responsabilidad y justicia. Esta reflexión incomoda porque señala prácticas que pueden existir incluso en organizaciones formalmente bien administradas. Un directivo podría recibir incentivos por incrementar ventas sin responder por la cobranza futura; un asesor podría recomendar endeudamiento sin sufrir sus efectos; un propietario podría exigir prudencia a su equipo mientras él mismo compromete recursos de manera impulsiva. En cada caso, los incentivos influyen en el comportamiento más de lo que solemos admitir.
La propiedad empresarial ofrece una forma muy directa de comprender el problema. Cuando una persona arriesga recursos propios, suele prestar atención a los detalles que pueden afectar el resultado: precio, garantías, plazos, capacidad de pago y escenarios adversos. Pero tener patrimonio comprometido tampoco convierte automáticamente en acertada su decisión. Un propietario puede equivocarse por exceso de confianza o por motivos emocionales, del mismo modo que un ejecutivo contratado puede actuar con integridad y una prudencia admirable. La enseñanza no consiste en creer que sólo merece confianza quien posee acciones o bienes, sino en diseñar responsabilidades donde las consecuencias previsibles no puedan trasladarse sin consideración a quienes carecen de poder para decidir.
En el gobierno de una empresa familiar, la correspondencia entre autoridad y responsabilidad exige especial claridad. Cuando los hijos participan en la dirección, deben contar con atribuciones reales para desarrollar criterio, pero también comprender los efectos de sus decisiones sobre el conjunto. Si reciben autoridad nominal y todas sus determinaciones pueden ser revertidas sin explicación por el fundador, será difícil exigirles verdadera madurez directiva. Si, por el contrario, pueden comprometer recursos importantes sin controles ni seguimiento, se introduce un riesgo injustificado para el patrimonio común. Lo razonable es establecer límites proporcionados, revisar inversiones relevantes y evaluar resultados mediante criterios previamente acordados. La responsabilidad se aprende ejerciéndola con información suficiente y afrontando las consecuencias de manera justa, no mediante privilegios ni castigos arbitrarios.
La relación con los asesores merece una reflexión adicional. Abogados, financieros, consultores e ingenieros especializados pueden aportar conocimientos que una empresa no necesita mantener permanentemente dentro de su estructura. Sería un error prescindir de su ayuda bajo el argumento de que no comprometen exactamente los mismos recursos que el propietario. Lo importante es conocer sus incentivos, evaluar la calidad de sus recomendaciones y establecer responsabilidades profesionales claras. Un buen asesor debe explicar también los escenarios desfavorables, señalar supuestos discutibles y reconocer los límites de su conocimiento. Desconfío más de la seguridad excesiva que de la duda bien fundamentada, porque quien reconoce la incertidumbre suele ofrecer una base más honesta para decidir que quien promete resultados sin explicar qué podría impedirlos.
Los incentivos internos también necesitan examinarse con cuidado. Si un responsable recibe reconocimiento únicamente por cerrar contratos, puede tener razones para prometer plazos o condiciones que después perjudicarán a operaciones. Si un gerente es evaluado exclusivamente por reducir gastos, quizá postergue mantenimiento o capacitación cuyos beneficios aparecerían después. No basta con pedir responsabilidad moral a quienes trabajan bajo señales contradictorias; corresponde a la dirección alinear las recompensas con resultados sostenibles. Las políticas deben hacer visible el costo total de las decisiones y evitar que un área obtenga ventajas trasladando problemas a otra. La confianza en las personas mejora cuando la estructura no las empuja a elegir entre cumplir una meta parcial y proteger los intereses generales de la empresa.
En la construcción industrial, la responsabilidad tiene además una dimensión que supera los resultados económicos. Las decisiones de seguridad, calidad y cumplimiento afectan a trabajadores, contratistas, clientes y usuarios de las instalaciones. Quien aprueba un procedimiento o exige acelerar una actividad debe comprender que sus instrucciones producen consecuencias sobre personas que quizá no estuvieron presentes en la reunión donde fueron emitidas. Ninguna ganancia justifica tratar esos riesgos como simples variables contables. La correspondencia entre decidir y responder implica escuchar a los especialistas, mantener controles técnicos y reconocer que la autoridad debe ejercer mayor prudencia precisamente donde las consecuencias pueden ser irreversibles. El empresario tiene que aceptar que su obligación se extiende más allá de la firma de los contratos y del resultado reflejado en los estados financieros.
También considero necesario evitar una interpretación simplista de la idea de Taleb. Hacer que alguien soporte consecuencias no significa imponerle una pérdida personal desproporcionada por cada error honesto. Las empresas necesitan innovación, y si castigan de manera indiscriminada cualquier intento que no prospere, terminarán fomentando el silencio y la inmovilidad. La responsabilidad debe distinguir entre un riesgo autorizado, evaluado y razonable, y una conducta negligente que ignoró procedimientos o información relevante. Asimismo, las recompensas deberían reconocer el trabajo bien realizado sin premiar resultados inmediatos obtenidos a costa de obligaciones futuras. El propósito es construir un sistema justo de decisiones, no convertir el temor al fracaso en el principal instrumento de dirección.
La familia empresaria tiene una oportunidad particular para transmitir esta manera de entender el mando. Más allá de heredar activos, corresponde enseñar que el dinero, la reputación y los compromisos de una compañía representan consecuencias acumuladas de muchas decisiones. Quien recibe responsabilidades debe saber que una firma compromete la palabra del grupo, que una deuda limita opciones futuras y que una decisión apresurada puede afectar a personas que confiaron en la empresa. Esta formación requiere conversaciones honestas sobre riesgos y errores, además del ejemplo cotidiano de quienes encabezan la organización. Los valores escritos adquieren sentido cuando los propios dirigentes aceptan revisar sus actos bajo el mismo criterio que exigen a los demás.
Después de más de cuarenta años en el ámbito empresarial, he llegado a considerar que la autoridad respetable no se define por la libertad de ordenar, sino por la disposición de hacerse cargo de lo ordenado. Un director que reconoce errores, cumple compromisos y comparte los sacrificios razonables tiene mayores posibilidades de construir confianza que otro que se atribuye todos los aciertos y distribuye las pérdidas entre sus colaboradores. Arriesgar la propia piel no significa buscar peligros innecesarios ni confundir valentía con imprudencia; significa que nuestras decisiones mantengan una relación honesta con sus consecuencias. Si deseamos empresas capaces de perdurar y generaciones preparadas para conducirlas, debemos comenzar por enseñar que gobernar un patrimonio no otorga solamente derechos, sino también una obligación permanente de responder por él.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz, con más de cuatro décadas como empresario de la construcción industrial, es fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. La organización desarrolla actividad empresarial en San Luis Potosí y Cancún. Su dirección es compartida actualmente con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, con quienes participa en la responsabilidad de administrar la empresa y preservar su continuidad.
