La dirección empresarial exige conocimientos financieros, capacidad de negociación y experiencia operativa, pero también depende de la manera en que una persona administra sus compromisos, escucha a los demás y responde a las circunstancias que no controla. Stephen R. Covey plantea en Los siete hábitos de la gente altamente efectiva una visión del carácter y de las relaciones humanas que puede iluminar esas responsabilidades. Sus ideas no garantizan el éxito ni sustituyen el conocimiento técnico; recuerdan que una empresa refleja, en parte, las costumbres de quienes la encabezan. Cuando el director aprende a decidir con prioridades, reconocer límites y cuidar sus relaciones, contribuye a formar una organización más confiable y menos dependiente de impulsos pasajeros.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz tiene más de cuarenta años de trayectoria como empresario en el sector de la construcción industrial. Fundó y dirige Grupo Industrial ARGO, con actividad empresarial en San Luis Potosí y Cancún. Hoy comparte la conducción del grupo con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, una etapa en la que el ejemplo personal y el ejercicio de responsabilidades compartidas tienen especial importancia.
Los años enseñan que un director no puede exigir de manera convincente aquello que él mismo incumple constantemente. Una empresa puede tener reglamentos claros, reuniones programadas y procedimientos definidos, pero si quien la encabeza cambia las prioridades sin explicación, falta a sus compromisos o responde impulsivamente a cualquier contratiempo, sus colaboradores aprenderán a comportarse de acuerdo con esos hechos y no con los documentos oficiales. La autoridad permite ordenar una conducta durante cierto tiempo; el ejemplo ayuda a convertirla en una costumbre. Por eso considero que el desarrollo personal del empresario no es un asunto separado de la gestión. La manera de administrar el propio carácter, el tiempo y las relaciones termina influyendo en la calidad de las decisiones que toma toda la organización.
Stephen R. Covey desarrolla en Los siete hábitos de la gente altamente efectiva un enfoque basado en la responsabilidad personal, la claridad de propósito, la administración de prioridades y las relaciones de cooperación. aunque el libro se presenta como una propuesta de hábitos, su utilidad empresarial aparece cuando lo leemos más allá de las técnicas de productividad. Culpar permanentemente al mercado, a los colaboradores o a las circunstancias puede ofrecernos explicaciones cómodas; pocas veces nos ayuda a identificar qué podemos mejorar con los recursos y facultades de que realmente disponemos.
La responsabilidad personal comienza por reconocer que no elegimos todos los acontecimientos, pero sí debemos responder por nuestras decisiones. En construcción industrial pueden surgir cambios del cliente, retrasos de suministro o dificultades ajenas a la empresa. Sería absurdo negar esas circunstancias o suponer que todo depende de la voluntad del director. No obstante, una vez que el problema aparece, corresponde evaluar alternativas, comunicar riesgos y actuar oportunamente. He aprendido que la serenidad no significa ausencia de preocupación; significa conservar suficiente claridad para no agravar una situación difícil mediante reacciones precipitadas. Un equipo observa cómo responde su dirigente durante los contratiempos y forma a partir de ello sus expectativas sobre lo que se considera aceptable.
Covey concede importancia a comenzar con una visión del resultado que deseamos alcanzar. Esta idea resulta particularmente útil cuando la empresa recibe oportunidades que podrían distraerla de su propósito principal. antes de emprender un proyecto conviene pensar qué queremos construir, cuáles son las obligaciones que aceptaremos y cómo reconoceremos si valió la pena. La claridad de rumbo no permite anticipar todos los acontecimientos, pero reduce las decisiones improvisadas que surgen por comparación o entusiasmo. En la vida familiar también tiene valor: el patrimonio, el trabajo y los años dedicados a dirigir una compañía deberían contribuir a una existencia con sentido, no convertirse en objetivos capaces de desplazar indefinidamente cualquier otra responsabilidad.
Administrar las prioridades es quizá una de las pruebas más difíciles del liderazgo. Cada mañana puede presentar asuntos urgentes, llamadas que parecen inaplazables y problemas que reclaman nuestra intervención. Pero no todo aquello que exige atención inmediata merece ocupar la mayor parte de nuestro tiempo. Formar colaboradores, revisar la situación financiera y preparar la continuidad generacional suelen producir resultados que solo serán visibles mucho después. Precisamente por eso corren el riesgo de quedar pospuestos. La eficacia del director no puede medirse por el número de interrupciones que atendió, sino por su capacidad para proteger espacios de reflexión que eviten emergencias futuras y permitan tomar decisiones con información suficiente.
Las relaciones comerciales ofrecen otro campo donde la propuesta de Covey merece atención. Buscar acuerdos que consideren las necesidades legítimas de ambas partes puede fortalecer vínculos de largo plazo, siempre que no se confunda la cooperación con aceptar condiciones inconvenientes. Una negociación responsable exige conocer los costos propios, escuchar las dificultades del cliente y explicar con claridad qué puede ofrecerse sin comprometer calidad ni cumplimiento. No todos los intereses serán compatibles ni todos los contratos convendrán. El respeto mutuo se demuestra también cuando las partes pueden decir que no sin recurrir al engaño o a promesas que saben imposibles. Un acuerdo equilibrado debería permitir que la relación continúe después de concluido el proyecto.
Escuchar antes de pretender convencer es una disciplina especialmente necesaria para quienes acumulamos años de experiencia. El conocimiento puede ayudarnos a comprender rápidamente una dificultad, pero también inducirnos a creer que ya sabemos lo que la otra persona intenta explicar. Si un colaborador presenta un problema, conviene conocer los hechos antes de interrumpirlo con una solución conocida. Lo mismo ocurre con clientes, proveedores y miembros de la familia. Escuchar no obliga a estar de acuerdo ni elimina la facultad de decidir; proporciona información que podría cambiar nuestra interpretación. He descubierto que muchas conversaciones se deterioran no por diferencias inevitables de intereses, sino porque cada participante se apresura a defender su posición sin comprender suficientemente la preocupación del otro.
La cooperación entre personas distintas puede producir mejores soluciones que el esfuerzo aislado, pero solamente cuando existe un ambiente donde las aportaciones se consideran con seriedad. En una empresa familiar, el fundador y los hijos pueden observar los mismos problemas desde perspectivas diferentes. La experiencia del primero permite reconocer riesgos que no resultan evidentes en una presentación; la formación y las herramientas de los segundos pueden revelar alternativas que antes no existían. Sería un desperdicio convertir esas diferencias en una competencia por imponer autoridad. Resulta más productivo establecer responsabilidades, discutir argumentos y aceptar que una solución puede mejorar cuando incorpora conocimientos diversos sin perder claridad sobre quién responde por su ejecución.
Covey incluye la renovación personal entre los hábitos necesarios para mantener la efectividad. Esta enseñanza me parece relevante porque la cultura empresarial a veces confunde dedicación con agotamiento permanente. Cuidar la salud, reservar tiempo para la familia y mantener espacios de aprendizaje no debe interpretarse automáticamente como falta de compromiso profesional. Un director que llega sistemáticamente al límite de su capacidad puede terminar tomando decisiones defensivas o delegando de mala manera. La disciplina personal comprende también reconocer qué condiciones permiten conservar el juicio durante muchos años.
No considero que los siete hábitos deban aceptarse como una receta universal. Las circunstancias sociales, económicas y familiares condicionan las posibilidades reales de cada persona, y ningún conjunto de costumbres puede asegurar resultados empresariales. Sin embargo, encuentro valiosa su insistencia en que el carácter se expresa mediante decisiones repetidas. La honradez no se acredita con discursos, sino al cumplir lo prometido; la cooperación no aparece por anunciarla, sino cuando se escucha y se comparte responsabilidad; la disciplina no depende de un día excepcional, sino de sostener prioridades razonables a lo largo del tiempo. El director debe examinar estas conductas con la misma seriedad con la que revisa los indicadores financieros, porque de ellas también depende la confianza que recibe.
Al concluir esta reflexión pienso que el mejor legado personal de un empresario no puede reducirse a los activos que llega a reunir. Dirigirse a uno mismo significa reconocer límites, administrar prioridades y ejercer la autoridad sin confundirla con el derecho a imponer siempre la última palabra. Con los años he llegado a valorar especialmente esa forma de liderazgo que no necesita exhibir fortaleza a cada momento, porque la demuestra en la constancia de sus decisiones. Si nuestros colaboradores y nuestros hijos encuentran en ella un ejemplo útil, habremos contribuido a construir algo que puede perdurar más allá de una buena temporada de negocios.
Sobre el autor: Fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz acumula más de cuarenta años de experiencia empresarial en construcción industrial. Su actividad se mantiene en San Luis Potosí y Cancún. Actualmente dirige el grupo junto a Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, sus hijos, en una labor que reúne liderazgo cotidiano, formación de responsabilidades y continuidad de la empresa familiar.
