Pocas cosas desgastan tanto a una organización como las decisiones que se toman con entusiasmo y después desaparecen entre las urgencias. En muchas empresas existe una visión valiosa, personas comprometidas y una gran disposición para trabajar, pero falta un método que conecte todo ello con responsabilidades y resultados verificables. Gino Wickman sostiene que la disciplina operativa debe construirse mediante acuerdos claros, indicadores útiles y hábitos de seguimiento. Su planteamiento es relevante para empresas familiares donde la confianza personal constituye una fortaleza, siempre que esa confianza se acompañe de reglas que permitan saber qué se decidió, quién responde por ello y cuándo debe revisarse.
Acerca del autor: Con más de cuarenta años de experiencia en el ámbito de la construcción industrial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es empresario, fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. La organización tiene presencia en San Luis Potosí y Cancún. Hoy comparte las tareas de dirección con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, una colaboración en la que la claridad de objetivos y responsabilidades tiene especial relevancia.
Casi todas las empresas conocen la satisfacción que produce una buena reunión de trabajo. Se analizan dificultades, aparecen propuestas razonables y los participantes terminan convencidos de que comienza una etapa mejor. El problema surge cuando, unas semanas después, descubrimos que los compromisos no se cumplieron, que algunos acuerdos se interpretaron de manera distinta y que nadie sabe con certeza quién debía dar el siguiente paso. No siempre se trata de falta de interés o de mala disposición; con frecuencia la organización carece de un mecanismo que convierta las intenciones en comportamientos repetidos. He aprendido que la buena voluntad es indispensable para trabajar juntos, pero no puede ser el único fundamento de una empresa que administra dinero, compromisos laborales y responsabilidades frente a terceros.
Gino Wickman desarrolla esta preocupación en Tracción, libro que presenta el Sistema Operativo Empresarial, conocido por sus siglas EOS. Su propuesta reúne seis componentes interdependientes: visión, personas, datos, asuntos por resolver, procesos y tracción. El interés del método no radica en la novedad de cada elemento, pues muchos empresarios experimentados han utilizado herramientas semejantes durante años, sino en la insistencia de conectarlas dentro de una disciplina compartida. Una visión que nadie comprende, una estructura donde las funciones se superponen o un conjunto de cifras que no conduce a decisiones son piezas incompletas. El sistema busca que la organización conozca su rumbo y lo traduzca en trabajo concreto, medible y revisado con periodicidad.
La visión suele ser el punto donde aparecen las mayores diferencias entre lo que piensa el fundador y lo que entienden sus colaboradores. El propietario puede tener una idea muy clara de los proyectos que desea desarrollar, de los clientes que considera prioritarios y de los riesgos que no está dispuesto a asumir. Sin embargo, esas convicciones pueden permanecer dentro de su cabeza y llegar a los demás como instrucciones aisladas. Cuando las personas no conocen el criterio que sostiene una decisión, improvisan interpretaciones y producen resultados dispares. Expresar el rumbo empresarial no requiere discursos grandiosos, sino explicar de manera consistente qué buscamos construir, cómo queremos competir y qué compromisos definen nuestra manera de trabajar. La visión se vuelve útil cuando ayuda a decidir en ausencia del director.
El componente de las personas exige una revisión igualmente seria. Una organización no mejora simplemente porque cuente con individuos de buena intención, antigüedad o cercanía con los propietarios. Cada responsabilidad necesita capacidades específicas, autoridad suficiente y una comprensión clara de los resultados esperados. Esta observación puede ser incómoda en empresas familiares, donde la lealtad y las relaciones personales tienen un peso legítimo. Precisamente por ello conviene separar el respeto a las personas de la evaluación de su función. Establecer responsabilidades no disminuye la confianza; la protege, porque evita que un colaborador responda por decisiones ajenas o que dos directivos crean tener la última palabra sobre un mismo asunto.
Wickman concede especial importancia a los datos, aunque yo añadiría una condición: deben servir para comprender la empresa y no para llenar reportes. Una cifra puede alertar sobre retrasos de cobranza, variaciones de costos o incumplimientos de entrega, pero carece de utilidad si nadie la relaciona con una decisión. También debe evitarse el extremo contrario, cuando la dirección se deja tranquilizar por promedios favorables que ocultan problemas importantes. En la construcción, por ejemplo, una cartera de proyectos puede mostrar una rentabilidad aceptable mientras uno de ellos acumula desviaciones graves. Los indicadores correctos necesitan responsables, definiciones consistentes y una conversación periódica sobre sus causas. Medir debe ayudar a anticipar, no únicamente a explicar lo ocurrido cuando ya resulta demasiado tarde.
Los asuntos por resolver constituyen otra parte fundamental. Todas las empresas acumulan problemas que se conocen desde hace tiempo, pero que pasan de una reunión a otra sin encontrar solución: una autorización pendiente, un procedimiento confuso, un conflicto entre funciones o una condición comercial que nadie ha querido revisar. El método de Wickman propone identificar el problema de fondo, discutirlo y acordar una respuesta. Me parece especialmente valioso abandonar la costumbre de confundir el tratamiento de un tema con su resolución. Si al terminar una reunión no existe una decisión, un responsable y una fecha razonable, quizá sólo se haya consumido tiempo. Aun así, la dirección debe reconocer que ciertos asuntos requieren investigación y no admiten respuestas improvisadas para satisfacer una agenda.
Los procesos aportan continuidad a los acuerdos. Cuando la forma correcta de trabajar depende exclusivamente de la costumbre o de la memoria de una persona, cada cambio de colaborador crea riesgos innecesarios. Documentar lo esencial permite mantener criterios comunes para contratar, presupuestar, comprar, supervisar y entregar resultados. No se trata de diseñar una burocracia que inmovilice a los equipos, sino de describir lo suficientemente bien aquello cuya ejecución consistente protege a clientes y patrimonio. Considero que un proceso útil tiene que ser comprensible para quien lo utiliza, verificable por quien responde y suficientemente flexible para incorporar mejoras. Si una regla solamente existe en un manual que nadie consulta, todavía no forma parte de la operación real de la empresa.
La tracción, finalmente, aparece cuando las prioridades se convierten en compromisos de ejecución sostenidos en el tiempo. El sistema propone establecer objetivos de corto plazo y revisar su avance mediante reuniones regulares. Esa periodicidad puede ayudar a corregir desviaciones antes de que se agraven, siempre que el encuentro no se transforme en una ceremonia de informes interminables. Una reunión de dirección tiene sentido cuando permite tomar decisiones, eliminar obstáculos y distribuir responsabilidades con claridad. El liderazgo no consiste en escuchar todos los detalles para conservar control personal, sino en crear una cultura donde cada responsable sepa informar oportunamente y actuar dentro de sus facultades. Una agenda ordenada también enseña a respetar el tiempo de las demás personas.
Debo reconocer que ningún sistema de gestión reemplaza el juicio humano ni la capacidad para enfrentar situaciones excepcionales. Una metodología puede funcionar como lenguaje común, pero se vuelve perjudicial cuando la dirección empieza a obedecerla sin considerar las particularidades del negocio. Las empresas no son idénticas y sus ritmos operativos pueden exigir adaptaciones. Por ello, considero más sensato adoptar los principios que mejoran la claridad, la disciplina y la responsabilidad, sin convertir sus formatos en un fin en sí mismo. Si un indicador provoca conductas equivocadas, debe revisarse; si una reunión no produce mejores decisiones, debe replantearse. El sistema existe para servir a la empresa y no para sustituir su criterio.
En la continuidad generacional, contar con un sistema compartido tiene una virtud que rebasa la eficiencia cotidiana. Permite que las decisiones dejen de depender de interpretaciones personales y que la experiencia del fundador pueda transmitirse mediante criterios discutibles y comprensibles. Los hijos no necesitan adivinar qué espera su padre de cada proyecto, ni los colaboradores deben escoger a quién escuchar cuando participan varias generaciones en la dirección. Una organización que convierte la confianza en responsabilidades claras fortalece ambas cosas: la relación personal y la rendición de cuentas. Tracción recuerda que el futuro de una empresa no se construye únicamente mediante grandes decisiones estratégicas, sino también mediante la capacidad de cumplir con rigor los acuerdos ordinarios, semana tras semana, incluso cuando el entusiasmo inicial ya ha desaparecido.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz, fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, es un empresario con más de cuatro décadas de experiencia en el sector de la construcción industrial. Con actividad empresarial en San Luis Potosí y Cancún, actualmente dirige el grupo de manera conjunta con Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, sus hijos, integrando la experiencia adquirida con la participación de una nueva generación en la gestión.
