No todas las horas, los contratos ni las decisiones contribuyen del mismo modo a los resultados de una empresa. Richard Koch propone utilizar el principio 80/20 para identificar concentraciones de valor y reducir actividades que absorben recursos sin aportar beneficios proporcionales. El concepto puede ser útil para un director que ha pasado décadas resolviendo asuntos urgentes, siempre que no se convierta en una fórmula rígida ni en una excusa para descuidar obligaciones necesarias. Su principal invitación es mirar con atención lo que realmente produce resultados y preguntarnos cuánto esfuerzo estamos destinando, por costumbre, a tareas cuyo valor ya nadie se detiene a examinar.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz, fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, acumula más de cuarenta años de actividad empresarial en el sector de la construcción industrial. Mantiene presencia en San Luis Potosí y Cancún, y hoy conduce el grupo junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. Su experiencia directiva ofrece un marco para reflexionar sobre prioridades, aprovechamiento de recursos y decisiones que protegen la continuidad del negocio.
Una de las dificultades más persistentes en la empresa consiste en reconocer que el esfuerzo no produce resultados de manera uniforme. Existen actividades que consumen semanas y apenas modifican la situación de un proyecto, mientras que una decisión correcta sobre contratación, financiamiento o negociación puede evitar pérdidas considerablemente mayores. El empresario tiende a valorar el trabajo intenso porque conoce los sacrificios que exige; sin embargo, la intensidad no siempre guarda relación con la contribución. He aprendido que conviene mirar periódicamente los resultados con cierta distancia, para evitar que la costumbre de estar ocupado sustituya a la obligación de elegir dónde debe concentrarse el tiempo directivo.
Richard Koch desarrolló en el principio 80/20 una interpretación práctica del fenómeno de las distribuciones desiguales, inspirado en la tradición asociada al economista Vilfredo Pareto. Su mensaje central no es que todas las actividades respondan exactamente a una proporción matemática, sino que con frecuencia una parte relativamente pequeña de las causas explica una porción considerable de los efectos. En los negocios, esa observación puede orientar preguntas sobre clientes, líneas de servicio, defectos recurrentes y fuentes de rentabilidad. Conviene recordar, no obstante, que la proporción es una guía de análisis y no una ley universal que deba imponerse a cualquier conjunto de datos. El primer ejercicio consiste en distinguir ingresos de contribución real. Un cliente puede representar una parte importante de la facturación y, al mismo tiempo, demandar tanto financiamiento, tantos cambios y tanta atención extraordinaria que su margen final resulte modesto.
Otro puede contratar menos volumen, pagar oportunamente y permitir una programación estable. Si la dirección solamente compara el tamaño de los contratos, corre el riesgo de concentrar sus esfuerzos en relaciones poco favorables. La pregunta más útil es qué clientes aportan valor económico sostenible después de considerar los costos directos, los compromisos financieros y la capacidad administrativa que consumen. Una respuesta seria puede modificar las prioridades comerciales. En la construcción industrial, el mismo razonamiento puede aplicarse a las causas de retrasos y retrabajos. A veces un número reducido de fallas de coordinación origina una parte significativa de los problemas: modificaciones no documentadas, compras autorizadas demasiado tarde o información técnica incompleta. Una organización que identifica esos patrones dispone de mejores condiciones para mejorar que otra que pretende corregir simultáneamente cada detalle.
La utilidad del análisis reside en buscar causas repetidas y comprender cómo afectan al conjunto. Si se concentra la atención en eliminar un problema estructural, los beneficios pueden extenderse a muchos contratos, mientras que corregir incidentes aislados consume recursos sin impedir su reaparición. También se necesita revisar cómo se distribuye el tiempo del director. Algunas reuniones permiten tomar decisiones que desbloquean el trabajo de varios equipos; otras se prolongan porque nadie ha definido qué información falta o quién tiene autoridad para resolver. Una llamada destinada a aclarar las condiciones de una operación puede proteger meses de trabajo, mientras que largas conversaciones sobre detalles secundarios dejan intactos los riesgos importantes. Eso no significa que el empresario deba desentenderse de lo cotidiano. Significa que debe comprender qué actividades requieren su juicio particular y cuáles podrían atenderse mejor mediante procedimientos y responsables preparados.
La delegación es una manera de distribuir inteligencia, no simplemente de reducir carga. Existe, sin embargo, una interpretación peligrosa del principio: considerar que todo aquello que no produce una utilidad inmediata debe eliminarse. Una empresa necesita inspecciones de seguridad, mantenimiento preventivo, capacitación y controles administrativos cuyos beneficios son difíciles de medir cuando todo funciona correctamente. Su valor aparece con claridad cuando fallan y las consecuencias se vuelven graves. Por ello, no utilizaría este enfoque para justificar recortes indiscriminados en las obligaciones que protegen a las personas y al patrimonio. La eficiencia exige distinguir actividades innecesarias de aquellas que sostienen silenciosamente la confiabilidad del negocio, aunque no figuren como un ingreso directo. Algo semejante ocurre con las personas. Una interpretación superficial podría llevar a clasificar colaboradores únicamente por la productividad observable en un periodo determinado, ignorando las tareas de apoyo, el aprendizaje y la calidad del trabajo colectivo. En muchas organizaciones, quien evita errores, forma a otros o sostiene una relación difícil aporta un valor que no aparece en el indicador más visible. La función directiva consiste en comprender esas contribuciones antes de aplicar fórmulas.
El principio 80/20 puede ayudarnos a descubrir concentraciones de resultados, pero no tiene por qué convertirse en una medida del valor humano de los integrantes de una empresa. Desde una perspectiva patrimonial, esta idea invita a examinar las inversiones que requieren mayor atención para producir el rendimiento esperado. Algunos activos generan ingresos estables con necesidades relativamente previsibles de administración; otros consumen recursos frecuentes y exigen decisiones continuas para conservar su valor. La comparación debe realizarse con prudencia, tomando en cuenta riesgos, liquidez, obligaciones fiscales y horizonte de inversión. No sería correcto suponer que conviene vender automáticamente aquello que exige más trabajo, pero sí resulta razonable preguntar si determinados compromisos siguen cumpliendo la función para la cual fueron adquiridos. La acumulación patrimonial necesita revisión, no solamente entusiasmo por incorporar nuevos bienes.
Las generaciones siguientes pueden beneficiarse de este modo de pensar cuando reciben una empresa con muchas actividades heredadas. Algunas nacieron para resolver circunstancias que ya no existen; otras conservan su importancia aunque su razón original se haya olvidado. El análisis debe permitir distinguirlas sin despreciar la experiencia de quienes las establecieron. Explicar por qué ciertos clientes son estratégicos, cuáles procesos protegen los márgenes y qué decisiones consumen innecesariamente capacidad directiva resulta más útil que transmitir una lista interminable de hábitos. La continuidad se fortalece cuando el conocimiento acumulado puede transformarse en criterios de asignación de recursos y no solamente en instrucciones repetidas. La enseñanza que encuentro en Koch es una invitación a recuperar la atención como recurso empresarial.
No basta trabajar muchas horas ni crecer en todas las direcciones; es necesario observar qué parte del esfuerzo produce los resultados que justifican la existencia de la organización. Al mismo tiempo, conviene desconfiar de la simplificación que reduce toda decisión a una proporción atractiva. La empresa real reúne obligaciones, riesgos y relaciones que requieren juicio. Después de tantos años dedicados a dirigir, considero que una de las formas más responsables de eficiencia consiste en proteger el tiempo necesario para pensar, reconocer las verdaderas fuentes de valor y dejar de alimentar actividades que únicamente sobreviven porque siempre se han hecho.
Sobre el autor: Empresario de construcción industrial por más de cuarenta años, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz fundó Grupo Industrial ARGO y sigue a cargo de su dirección. El grupo desarrolla actividad empresarial en San Luis Potosí y Cancún. Hoy participa en su conducción con Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, sus hijos, con una visión orientada a evaluar prioridades y cuidar los recursos que hacen posible la continuidad de la empresa.
