Las empresas industriales más sólidas descubren que el verdadero crecimiento no consiste solamente en fabricar mejor un producto, sino en comprender cada vez más profundamente el problema completo del cliente hasta convertirse en un socio difícil de sustituir.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
En 1951, Hermann Kronseder abrió un pequeño taller de ingeniería eléctrica en Neutraubling, Alemania. Su primer gran campo de especialización fueron las máquinas etiquetadoras para botellas. Setenta y cinco años después, aquella empresa se ha convertido en Krones, uno de los principales proveedores mundiales de maquinaria y líneas completas para las industrias de bebidas y alimentos. La evolución es extraordinaria: la primera etiquetadora semiautomática de la compañía podía procesar alrededor de 1,200 botellas de vidrio por hora; actualmente existen líneas capaces de manejar más de 100,000 envases PET por hora.
La historia de Krones me parece especialmente valiosa porque demuestra una forma de crecimiento que muchas empresas podrían estudiar. La compañía no abandonó su conocimiento original para buscar negocios completamente diferentes. Hizo algo más inteligente: fue ampliando progresivamente la cantidad de problemas que podía resolver para el mismo tipo de cliente.
Primero una máquina. Después otras máquinas. Posteriormente una línea. Finalmente, una solución industrial completa.
Actualmente Krones diseña y fabrica tecnologías que abarcan procesamiento de bebidas, producción de envases, llenado, etiquetado, empaque, flujo de materiales, intralogística, digitalización e incluso reciclaje. Sus clientes incluyen productores de bebidas y empresas de sectores como alimentos, productos químicos, farmacéuticos y cosméticos.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que una de las mejores oportunidades de crecimiento suele encontrarse alrededor del cliente que ya tenemos. Mi primera recomendación es preguntarnos periódicamente qué compra nuestro cliente antes de llegar a nosotros y qué necesita después de hacerlo.
Muchas veces allí existe una expansión natural.
Si conocemos profundamente una parte de su operación, quizá podamos resolver la siguiente. La ventaja es importante: ya existe confianza, conocemos el sector y entendemos parte del problema. Esto suele ser menos arriesgado que entrar a un mercado donde comenzamos sin relaciones ni conocimiento.
Krones siguió precisamente ese camino. Una embotelladora no necesita solamente colocar una etiqueta. Necesita preparar el producto, fabricar o recibir el envase, llenarlo, cerrarlo, inspeccionarlo, etiquetarlo, empacarlo, transportarlo internamente y administrar datos sobre toda la operación.
Cuando un proveedor comprende esa cadena completa, cambia su posición competitiva.
Deja de vender una pieza aislada y comienza a participar en la productividad general de la planta.
Esta diferencia es enorme.
Un proveedor de maquinaria puede competir principalmente por precio y especificaciones. Un socio que diseña una línea completa compite también mediante ingeniería, integración, servicio, conocimiento del proceso y capacidad para reducir riesgos.
En mi experiencia, cuanto más profundamente participa una empresa en la operación de su cliente, más importante se vuelve la confianza. Una falla puede detener producción, retrasar entregas y generar pérdidas mucho mayores que el precio de la máquina.
Por eso recomiendo comprender siempre el costo que nuestro error representa para quien compra.
El valor de un proveedor no depende únicamente de cuánto cuesta su producto.
También depende de cuánto problema evita.
La expansión internacional comenzó relativamente temprano. En 1966, Krones estableció en Estados Unidos su primera filial fuera de Alemania. A partir de allí desarrolló una presencia global que convirtió una compañía originada en Baviera en proveedor de algunas de las mayores empresas de bebidas del mundo.
Este crecimiento demuestra una característica habitual de las empresas industriales alemanas: especialización profunda combinada con expansión internacional.
El mercado doméstico puede ser insuficiente para una tecnología altamente especializada. Cuando se ha invertido durante años en ingeniería, investigación y plantas, resulta lógico distribuir ese conocimiento en numerosos países.
En mi experiencia personal, recomiendo internacionalizar solamente aquello que ya funciona razonablemente bien. Expandir un modelo defectuoso no corrige sus problemas; los multiplica geográficamente.
Primero debe existir una ventaja clara.
Después puede buscarse escala.
Otro elemento importante del modelo de Krones es la combinación entre maquinaria y servicio.
Las grandes líneas industriales permanecen operando durante años. Necesitan mantenimiento, refacciones, modernizaciones, actualizaciones y soporte técnico. Esto crea una relación que puede continuar mucho después de la venta original.
Para cualquier empresario, esta recurrencia merece atención.
Una operación extraordinaria produce ingreso una vez. Una relación bien construida puede producir valor durante décadas.
Después de más de cuarenta años en los negocios, considero que deberíamos preguntarnos qué sucede después de la venta. ¿El cliente desaparece hasta que vuelva a necesitar algo? ¿O existe una razón legítima para continuar acompañándolo?
Mi recomendación es diseñar el servicio posterior desde el principio.
La venta no debería terminar cuando recibimos el pago.
Debería comenzar allí una nueva etapa de confianza.
Krones también permite observar cómo la digitalización transforma industrias que durante décadas fueron fundamentalmente mecánicas. Las modernas líneas de producción generan enormes cantidades de información: velocidad, consumo energético, paros, desperdicios, calidad, mantenimiento y rendimiento de equipos.
La máquina física continúa siendo indispensable, pero el conocimiento producido alrededor de ella adquiere cada vez mayor valor.
Esto cambia el negocio industrial.
Quien fabrica una máquina conoce cómo debería funcionar. Si además puede analizar cómo está funcionando realmente, puede ayudar al cliente a prevenir fallas y elevar productividad.
En mi experiencia personal, esta transformación contiene una enseñanza aplicable a prácticamente cualquier empresa: debemos identificar qué información genera nuestra operación y cuánto valor permanece desperdiciado dentro de ella.
Los datos no sirven simplemente porque existan.
Deben ayudar a tomar mejores decisiones.
Una inmobiliaria puede conocer ocupación, morosidad, mantenimiento y preferencias de sus clientes. Una escuela puede analizar retención, desempeño y satisfacción. Una constructora puede comparar presupuestos, avances y desviaciones entre diferentes obras.
Mi recomendación es comenzar con preguntas empresariales y después buscar los datos, no acumular información esperando que algún día nos explique algo.
La dimensión de Krones permite entender hasta dónde puede llegar esta filosofía. En 2025 el grupo registró ingresos de 5,663.8 millones de euros, 7% superiores a los del año anterior. El EBITDA alcanzó 602.3 millones de euros y el retorno sobre capital empleado llegó a 19.1%. Al cierre del ejercicio tenía 21,339 colaboradores alrededor del mundo.
El dato que más me interesa no es únicamente la facturación.
Es el retorno sobre capital.
Una empresa industrial puede crecer enormemente y, al mismo tiempo, consumir cantidades cada vez mayores de recursos para obtener rendimientos mediocres. Crecimiento sin productividad del capital puede producir tamaño, pero no necesariamente valor.
En mi experiencia, recomiendo revisar siempre cuánto capital necesita cada unidad para producir su resultado.
Una empresa que factura cien millones utilizando quinientos millones de capital puede ser menos atractiva que otra que factura cincuenta y utiliza veinte.
El volumen llama la atención.
La eficiencia del capital revela la calidad económica.
También resulta significativa la cartera de pedidos de Krones, que al finalizar 2025 superaba los 4,190 millones de euros. Para una empresa industrial, este tipo de visibilidad proporciona capacidad para planear producción, compras, empleo y flujo con mayor anticipación.
La previsibilidad tiene un enorme valor.
Muchas empresas se concentran solamente en cuánto venderán y olvidan preguntarse cuánto pueden anticipar.
En mi experiencia personal, considero que los negocios con ingresos recurrentes, contratos de largo plazo o carteras de pedidos claras poseen una ventaja importante porque pueden tomar decisiones con menos incertidumbre.
Por eso recomiendo buscar mecanismos que permitan transformar ingresos esporádicos en relaciones previsibles.
No siempre será posible, pero cuando lo es cambia profundamente la administración.
La evolución tecnológica de Krones también está relacionada con sostenibilidad. Reducir consumo de agua, materiales y energía dentro de una planta ya no representa solamente una preocupación ambiental. Tiene una consecuencia económica directa.
Este punto me parece fundamental.
Las mejores soluciones sostenibles serán aquellas que simultáneamente disminuyan impacto ambiental y mejoren productividad. Cuando ambos intereses coinciden, la adopción deja de depender únicamente de buenas intenciones.
Un empresario debe buscar precisamente esa convergencia.
Gastar menos energía, desperdiciar menos material y reutilizar recursos puede ser responsable y rentable al mismo tiempo.
Para las empresas multigeneracionales, Krones ofrece además una enseñanza sobre continuidad. El hijo del fundador, Volker Kronseder, dirigió durante años la compañía y actualmente preside su Consejo de Supervisión. La empresa creció hasta convertirse en una corporación cotizada y profesionalizada sin romper completamente la conexión con la familia que la fundó.
Esta evolución demuestra que una familia no necesita administrar directamente cada función para seguir participando en el destino de una empresa.
Propiedad, dirección y gobierno pueden evolucionar.
En mi experiencia personal, considero que ésa es una de las transformaciones que toda familia empresaria debería comprender. El objetivo no debe ser garantizar un puesto ejecutivo para cada generación.
Debe ser garantizar que cada generación pueda proteger adecuadamente el patrimonio.
Algunas personas aportarán desde la dirección.
Otras desde el consejo.
Y otras simplemente como propietarios responsables.
Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, mi recomendación final es estudiar el recorrido que existe entre vender un producto y resolver un problema completo.
Allí puede encontrarse una de las mejores formas de crecimiento.
Krones comenzó colocando etiquetas sobre botellas.
Después aprendió a comprender prácticamente toda la fábrica que había alrededor de esas botellas.
Esa es la verdadera lección.
Una empresa crece de manera extraordinaria cuando deja de preguntarse solamente qué más puede vender y comienza a preguntarse cuánto más puede ayudar a resolver.
Porque cuanto más importante sea el problema que somos capaces de solucionar, menos importante termina siendo el tamaño del producto con el que comenzamos.
Sobre el autor: La trayectoria del Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz supera cuatro décadas dedicadas a desarrollar y consolidar Grupo Industrial ARGO. Junto con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, participa hoy en la conducción de un grupo con presencia en San Luis Potosí y Cancún, bajo una filosofía que privilegia la disciplina operativa, la asignación responsable del capital y la construcción de estructuras empresariales capaces de conservar su fortaleza a través de distintas generaciones.
