Toda compañía desea crecer, conservar clientes y obtener utilidades, pero esos propósitos no constituyen por sí mismos una estrategia. A. G. Lafley y Roger Martin proponen en Jugar para ganar una disciplina basada en elecciones relacionadas entre sí: determinar dónde competir, de qué manera ofrecer una ventaja y qué capacidades hacen posible sostenerla. La idea merece una reflexión particular en los negocios familiares, donde las oportunidades suelen acumularse por relaciones personales, experiencia o intuición. Crecer puede ser un mérito; elegir con claridad qué negocios no convienen puede ser una expresión todavía más profunda de madurez empresarial.
Acerca del autor: Con más de cuarenta años como empresario de la construcción industrial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz fundó y dirige Grupo Industrial ARGO. Su presencia empresarial se extiende a San Luis Potosí y Cancún. Actualmente comparte la conducción con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, participando en decisiones donde la selección de oportunidades y la preservación de capacidades son esenciales para un crecimiento responsable.
En el mundo empresarial se acostumbra hablar de estrategia con una facilidad que contrasta con la dificultad de practicarla. Basta presentar un presupuesto de crecimiento, enumerar nuevos mercados y describir la intención de mejorar para afirmar que existe una orientación estratégica. Pero una empresa puede tener muchas aspiraciones sin haber definido qué le permitirá cumplirlas mejor que sus competidores. Una lista de deseos puede animar una reunión; no resuelve las renuncias que aparecen al distribuir recursos escasos. He aprendido que el verdadero pensamiento estratégico empieza cuando la dirección reconoce que no puede perseguir todas las oportunidades con idéntica intensidad, aunque varias parezcan atractivas. A. G. Lafley y Roger Martin explican en Jugar para ganar que una estrategia es un conjunto de elecciones relacionadas.
La aspiración general necesita traducirse en decisiones sobre los mercados donde participar, la forma de crear valor para determinados clientes, las capacidades indispensables y los sistemas que sostendrán esas elecciones. El interés de esta propuesta reside en su coherencia. No basta señalar un sector de actividad rentable si la empresa carece de las capacidades para competir allí; tampoco resulta suficiente poseer tecnología o experiencia si no existe un cliente que reconozca la utilidad de esa diferencia. La estrategia se vuelve real cuando sus partes se refuerzan mutuamente. La pregunta sobre dónde competir parece sencilla, pero encierra decisiones de gran trascendencia. En la construcción industrial existen clientes con necesidades muy distintas, proyectos de tamaños diversos y condiciones contractuales que modifican sustancialmente los riesgos.
No todos requieren las mismas especialidades, ni todos remuneran de la misma forma la calidad, el cumplimiento o la capacidad de respuesta. Una empresa puede conocer bien determinado tipo de obra y encontrarse en condiciones inferiores al entrar en otro segmento que parece cercano. Elegir el mercado implica estudiar qué sabemos hacer, qué necesita el cliente y qué compromisos tendremos que asumir para cumplir nuestra promesa. La segunda decisión consiste en definir cómo ganar allí donde se decidió participar. Para algunos clientes la certeza en la programación puede ser más importante que una diferencia pequeña de precio; para otros, la especialización técnica o la capacidad de coordinar múltiples proveedores puede representar el mayor valor. Estas ventajas deben demostrarse con hechos y no con adjetivos publicitarios. Si la propuesta consiste en confiabilidad, las estimaciones, los programas de obra, la supervisión y la comunicación necesitan responder a ese propósito.
Cuando cada área desarrolla criterios propios sin atender la promesa comercial, el resultado es una empresa que intenta diferenciarse hacia afuera mientras se contradice internamente. Los autores también insisten en las capacidades que deben respaldar las decisiones estratégicas. Esta idea ayuda a entender por qué una oportunidad interesante puede convertirse en un problema si exige habilidades que aún no hemos desarrollado. Aceptar un contrato complejo sin supervisión suficiente, sin proveedores confiables o sin un sistema administrativo preparado puede significar apostar el prestigio de años a una capacidad todavía hipotética. No significa renunciar para siempre a diversificar; significa reconocer que el aprendizaje necesita recursos, plazos y márgenes razonables de error. La dirección tiene que saber cuándo invertir primero en capacidades y cuándo el mercado justifica realmente ampliar el campo de acción. También conviene considerar los sistemas de administración.
Una estrategia que pretende atender proyectos más grandes no puede sostenerse con información pensada para operaciones pequeñas. Quizá necesite una revisión más rigurosa de los contratos, estimaciones de flujo, criterios de autorización y responsables con formación especializada. Si esos cambios no acompañan la ambición comercial, el crecimiento termina evidenciando carencias que antes permanecían ocultas. Muchas veces se atribuye una crisis de expansión a la mala suerte o al comportamiento del mercado, cuando en realidad la empresa había aumentado sus compromisos sin desarrollar mecanismos suficientes para gobernarlos. La estrategia no termina al elegir; exige preparar a la organización para cumplir lo elegido. La coherencia estratégica debe revisarse frente a la tentación del prestigio. Hay proyectos que lucen atractivos por su tamaño o por el nombre del cliente y, sin embargo, pueden ofrecer condiciones económicas inferiores a otras oportunidades más discretas.
El deseo de mostrar crecimiento no debería llevarnos a aceptar riesgos incompatibles con la capacidad financiera. Me parece necesario examinar el costo de oportunidad de cada operación: qué personal quedará comprometido, qué financiamiento exigirá y qué alternativas habrá que posponer. Una empresa puede registrar ventas importantes y, a la vez, debilitar su posición futura si el volumen la obliga a abandonar los segmentos donde verdaderamente posee una ventaja. En una organización familiar, estas decisiones están atravesadas por la memoria empresarial. El fundador conoce oportunidades que surgieron de relaciones de confianza y recuerda ocasiones en que una apuesta inicialmente incierta permitió abrir un camino valioso. Esa memoria no debería despreciarse, pero tampoco convertirse en argumento permanente para evitar el análisis. Los hijos que participan en la dirección necesitan comprender por qué se eligió determinado mercado, qué riesgos se aceptaron y qué capacidades sostuvieron los resultados. De esa manera podrán distinguir entre un principio que conviene conservar y una circunstancia histórica que ya cambió.
La continuidad requiere transmitir criterio, no reproducir exactamente cada decisión del pasado. Una estrategia tampoco es un documento que deba permanecer inmutable. Las condiciones del mercado cambian, aparecen nuevos competidores y ciertas capacidades pierden valor. La disciplina no consiste en defender una elección aun cuando sus supuestos hayan dejado de cumplirse, sino en revisarla con rigor y sin precipitación. Conviene reconocer señales que justifiquen modificarla: márgenes persistentemente menores, exigencias que alteran la exposición al riesgo o nuevas necesidades de clientes que la empresa puede atender mejor. El peligro está tanto en cambiar por moda como en permanecer inmóvil por orgullo.
El criterio estratégico exige saber cuándo una decisión merece paciencia y cuándo ha perdido su fundamento. Encuentro en la propuesta de Lafley y Martin una defensa de la libertad empresarial. Elegir dónde competir y cómo hacerlo permite ordenar las inversiones, explicar expectativas a los colaboradores y sostener una disciplina de largo plazo. La empresa que persigue todos los negocios puede llegar a parecer muy activa, pero suele perder capacidad para distinguir las oportunidades importantes. Después de tantos años trabajando con personas, contratos y recursos limitados, considero que la madurez de una organización se mide también por la claridad con la que puede explicar sus renuncias. No existe una estrategia verdadera sin prioridades, y no existen prioridades creíbles cuando cada nueva propuesta desplaza automáticamente las decisiones anteriores.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es empresario con más de cuatro décadas de experiencia en construcción industrial y fundador de Grupo Industrial ARGO, que sigue dirigiendo. Desarrolla actividad empresarial en San Luis Potosí y Cancún. Comparte actualmente la conducción del grupo con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, desde una perspectiva que concede importancia a elegir mercados y responsabilidades con prudencia.
