El rendimiento de un director no debería medirse por la cantidad de problemas que resuelve personalmente, sino por la calidad de los resultados que produce toda la organización bajo su responsabilidad. Andrew Grove, en su obra High Output Management, plantea una idea exigente: dirigir consiste en aumentar la capacidad de otros mediante decisiones, formación y coordinación. Después de muchos años en la actividad empresarial, esa perspectiva obliga a revisar hábitos muy arraigados. Estar presente en todas las decisiones puede transmitir una sensación de control y, al mismo tiempo, impedir que la empresa adquiera la madurez necesaria para prosperar sin depender de una sola persona.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es empresario con más de cuarenta años de experiencia en el sector de la construcción industrial. Fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, mantiene actividad empresarial en San Luis Potosí y Cancún. Hoy comparte la dirección del grupo con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, una responsabilidad que permite considerar la formación de directivos como parte esencial de la continuidad de cualquier organización.
Durante una parte importante de la vida empresarial se confunde la capacidad de dirigir con la facilidad para intervenir. El fundador conoce a sus clientes, distingue los riesgos de una operación y suele encontrar respuestas allí donde otros solamente perciben obstáculos. Esa experiencia es valiosa, sobre todo en las primeras etapas de una compañía, cuando los recursos son limitados y muchas decisiones exigen participación directa. Sin embargo, llega un momento en que la misma habilidad que permitió levantar el negocio puede dificultar su desarrollo. Si todas las dudas terminan sobre el escritorio del director, la empresa crece en volumen, pero no necesariamente en capacidad para pensar y actuar.
Andrew Grove, quien ocupó responsabilidades de dirección en Intel, dedicó Gestión de alto rendimiento a estudiar la administración desde sus tareas concretas. Una de sus aportaciones consiste en entender que la producción de un gerente comprende no solo su propio trabajo, sino también los resultados de quienes dependen de él y de los equipos sobre los que puede influir. Es una manera de medir la dirección menos espectacular que la imagen del jefe resolviendo emergencias, pero considerablemente más seria. El empresario debe preguntarse si su intervención aumentará la capacidad colectiva o si únicamente producirá una solución inmediata que tendrá que repetir mañana ante un problema semejante. En la construcción industrial esta distinción resulta especialmente visible.
Un director puede dedicar una mañana a corregir una estimación mal preparada, llamar a un proveedor para conseguir un material o resolver un desacuerdo entre responsables de obra. Esas intervenciones pueden ser indispensables en situaciones extraordinarias, pero pierden sentido si se convierten en la forma habitual de trabajar. La verdadera aportación directiva aparece cuando se identifica por qué se repiten los errores, quién necesita mejorar su criterio y qué información debería circular sin necesidad de una autorización superior. No se trata de abandonar la operación, sino de construir una operación en la que los problemas previsibles encuentren respuestas oportunas y responsables claramente definidos. Grove utiliza la idea del efecto multiplicador de una actividad gerencial. Una conversación bien preparada con un responsable puede evitar muchas horas de decisiones equivocadas; una capacitación adecuada puede elevar la productividad de un equipo durante meses. Por el contrario, una reunión sin propósito consume tiempo de varias personas y puede dejar una confusión todavía mayor.
He aprendido que el calendario de un director es también un documento sobre sus prioridades: revela si dedica sus mejores horas a preparar el futuro o si las entrega íntegramente a interrupciones que otros podrían resolver. La administración del tiempo no es entonces un asunto de comodidad personal, sino de utilización responsable de un recurso que afecta a toda la organización. La reunión entre un superior y uno de sus colaboradores merece una atención que pocas veces recibe. Cuando se limita a preguntar por pendientes, acaba transformándose en un interrogatorio operativo; cuando se aprovecha para compartir información, comprender obstáculos y desarrollar criterio, puede convertirse en una herramienta formativa.
El directivo necesita escuchar aquello que no aparece en los reportes, incluso cuando resulte incómodo. También debe permitir que el responsable proponga alternativas y asuma las consecuencias razonables de su elección. Si una persona sale de cada reunión esperando instrucciones para todos los pasos siguientes, la empresa quizá haya obtenido obediencia, pero todavía no ha desarrollado autonomía. Otra aportación de Grove es su atención a la madurez de cada colaborador respecto de una tarea específica. No todas las personas necesitan la misma supervisión, y una misma persona puede dominar un proceso mientras aprende otro completamente distinto. El error consiste en tratar a todos con idéntica distancia o en suponer que una antigüedad considerable equivale a preparación para cualquier responsabilidad.
En mi opinión, dirigir implica adaptar el acompañamiento sin caer en favoritismos: dar claridad a quien empieza, exigir criterio a quien ya conoce el trabajo y ofrecer formación a quien debe ampliar sus capacidades. La confianza no se decreta por afecto ni se niega por costumbre; se construye a partir del desempeño y de la oportunidad de demostrarlo. También conviene revisar el significado de los indicadores. Una cifra aislada puede mostrar productividad aparente mientras oculta defectos de calidad, retrasos de cobro o costos trasladados a otra área. El director necesita información útil para actuar antes de que los problemas se vuelvan irreversibles. En una obra, por ejemplo, no basta saber cuánto se ha avanzado físicamente si se desconoce el costo real de ese avance, la situación de los pagos y los compromisos pendientes. El propósito de medir no debería ser castigar cuando algo sale mal, sino reconocer a tiempo las desviaciones, investigar sus causas y corregirlas con criterio. Las organizaciones mejoran cuando la información produce decisiones, no cuando solamente adorna reportes.
Con los años he comprendido que la formación del equipo requiere una inversión de paciencia que muchos empresarios subestiman. Resulta más rápido resolver personalmente una dificultad que explicar a otra persona cómo analizarla; esa diferencia de tiempo es evidente el primer día, pero puede invertirse por completo cuando el aprendizaje se repite. Enseñar obliga además a ordenar nuestro propio pensamiento, porque las intuiciones adquiridas durante décadas necesitan convertirse en criterios comprensibles. Este esfuerzo cobra particular importancia cuando las nuevas generaciones comienzan a tomar responsabilidades. No basta entregar facultades o compartir un apellido: hay que transmitir la lógica de las decisiones y permitir que el conocimiento se contraste con circunstancias nuevas. El enfoque de Grove no significa convertir toda relación humana en una ecuación de rendimiento.
Una empresa reúne capacidades técnicas, aspiraciones, temores y relaciones de confianza que no caben completamente en una tabla. Un buen directivo distingue cuándo una persona necesita orientación, cuándo la dificultad proviene de un proceso mal diseñado y cuándo existe un problema de actitud que debe abordarse con claridad. También reconoce que exigir mejores resultados sin dar los recursos indispensables conduce al desgaste. La productividad sostenible nace del equilibrio entre expectativas precisas, medios adecuados y un ambiente donde las responsabilidades puedan cumplirse sin sacrificar permanentemente la dignidad de quienes trabajan.
Finalmente, la medida más importante del trabajo directivo puede aparecer cuando el propio director deja de ser indispensable para resolver lo cotidiano. No significa que su experiencia pierda valor; significa que puede emplearse en decisiones de mayor alcance, en relaciones estratégicas y en la preservación del patrimonio. Dirigir bien exige aceptar que otros harán algunas cosas de manera distinta y que la perfección personal no siempre resulta compatible con el crecimiento colectivo. Prefiero pensar en una empresa como una capacidad que se transmite y multiplica, no como un conjunto de tareas sostenidas por la energía inagotable de su fundador. Si la organización aprende a producir buenos resultados mediante muchas personas, la dirección habrá cumplido una de sus obligaciones más difíciles.
Sobre el autor: Empresario y fundador de Grupo Industrial ARGO, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz suma más de cuatro décadas de trayectoria en construcción industrial. Dirige actualmente el grupo junto a Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, sus hijos, con actividad empresarial en San Luis Potosí y Cancún. Su perspectiva sobre la gestión parte de la necesidad de desarrollar personas y estructuras capaces de sostener resultados a lo largo del tiempo.
