Las empresas industriales más sólidas no se limitan a vender máquinas o componentes; construyen conocimiento alrededor de ellos, forman personas capaces de utilizarlos y convierten la educación técnica en una ventaja competitiva de largo plazo.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Hay empresas industriales cuya relevancia se mide por las máquinas que venden y otras cuya verdadera importancia se encuentra en aquello que ayudan a otras organizaciones a aprender. Festo pertenece a esta segunda categoría. La empresa nació en abril de 1925, cuando Albert Fezer y Gottlieb Stoll fundaron en Alemania una compañía dedicada inicialmente a fabricar maquinaria para trabajar la madera. El nombre Festo surgió de la combinación de los apellidos de ambos fundadores. Poco después, Fezer abandonó la empresa y Gottlieb Stoll asumió la responsabilidad completa, acompañado por su esposa Berta en el desarrollo del negocio.
Lo interesante es que la empresa que hoy conocemos no permaneció atada a esa primera actividad. Durante la década de 1950 comenzó a orientarse con mayor fuerza hacia la neumática y la automatización industrial, un cambio que terminaría definiendo su identidad. Esa transición muestra algo que considero esencial para cualquier empresario: el negocio con el que comenzamos no necesariamente será el negocio que nos permitirá trascender.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que una de las mayores responsabilidades del empresario consiste en distinguir entre la esencia de una organización y sus productos temporales. El producto cambia. La capacidad profunda puede permanecer. Mi primera recomendación es preguntarnos qué sabemos hacer verdaderamente bien y qué necesidad estamos resolviendo, porque esa respuesta puede abrir caminos que el catálogo actual todavía no muestra.
Festo encontró su espacio alrededor del movimiento, el control y la automatización. Con el tiempo desarrolló soluciones neumáticas, eléctricas y digitales utilizadas en múltiples industrias. Hoy participa en sectores como automotriz, alimentos y empaques, electrónica, farmacéutica, biotecnología, agua, logística, tecnologías médicas y producción relacionada con electromovilidad. La compañía ha logrado construir una especialización suficientemente profunda para ser útil en actividades muy diferentes.
Esto demuestra que especialización y diversificación pueden convivir. Una empresa no se dispersa necesariamente porque atienda muchos sectores. Puede mantener una competencia central y aplicarla en contextos distintos.
En mi experiencia, la diversificación más saludable comienza cuando una capacidad propia encuentra nuevos clientes. Es diferente entrar a una industria desconocida porque parece rentable que llevar un conocimiento probado hacia un nuevo mercado. Mi recomendación es crecer alrededor de fortalezas transferibles: tecnología, distribución, talento, ingeniería, relaciones o procesos que ya dominamos.
La automatización constituye precisamente una de esas capacidades. Para muchas empresas, automatizar significa comprar equipo. Para Festo, significa algo mucho más amplio: integrar componentes, movimiento, control, software y conocimiento técnico. Esta diferencia es importante porque ninguna máquina produce por sí sola una transformación empresarial. Se necesita una organización capaz de comprenderla, mantenerla, programarla y mejorarla.
Aquí aparece quizá la característica más interesante de Festo: su compromiso con la educación técnica.
Festo Didactic desarrolla soluciones de enseñanza y capacitación desde 1965. Su oferta se dirige a universidades, centros de formación profesional, instituciones educativas y empresas industriales, y abarca áreas como automatización, neumática, hidráulica, electrónica, manufactura, Industria 4.0 y tecnologías relacionadas. La compañía explica que su objetivo es conectar la formación técnica con las necesidades reales de la industria.
Esta combinación de industria y educación me parece extraordinariamente inteligente.
Una empresa que enseña a utilizar las tecnologías que desarrolla no solamente vende un producto. Ayuda a construir el ecosistema donde ese producto puede prosperar. Cuando una escuela forma técnicos utilizando determinada plataforma, esos jóvenes llegan posteriormente a las empresas con conocimiento previo. Cuando una fábrica capacita a sus operadores con sistemas de aprendizaje vinculados con tecnología industrial real, reduce la distancia entre teoría y operación.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que una de las mayores limitaciones para el crecimiento de muchas empresas no es la falta de capital. Es la falta de personas capaces de utilizar correctamente aquello que el capital compra.
Podemos adquirir una máquina extraordinaria y obtener resultados mediocres si nadie sabe aprovecharla. Podemos instalar software costoso y continuar trabajando igual porque los equipos no modificaron sus procesos. Podemos introducir inteligencia artificial y terminar utilizando únicamente una pequeña parte de su potencial.
Mi recomendación es incorporar siempre la formación dentro de cualquier inversión tecnológica. El verdadero costo de una máquina no termina con la factura. Incluye capacitación, adaptación, mantenimiento y tiempo de aprendizaje.
Festo comprendió esto hace décadas. La educación técnica no es una actividad filantrópica periférica dentro del grupo; forma parte de su estructura empresarial. Esa decisión refleja una visión de largo plazo: las tecnologías industriales solamente pueden avanzar si existe suficiente talento para utilizarlas.
Para las empresas familiares, esta enseñanza resulta especialmente poderosa. Muchas organizaciones se preocupan por heredar activos, pero dedican menos tiempo a heredar conocimiento. Una planta puede pasar de una generación a otra mediante una escritura. El criterio para administrarla no puede transmitirse de la misma manera.
En mi experiencia personal, considero que el conocimiento debe institucionalizarse antes de que desaparezcan quienes lo poseen. Mi consejo es identificar a las personas clave y preguntar qué ocurriría si mañana ya no estuvieran disponibles. Si determinada operación depende exclusivamente de la memoria de una sola persona, existe un riesgo.
La historia de Festo también demuestra el valor de la empresa familiar de largo plazo. En 2025 celebró su centenario manteniéndose como una compañía familiar. Ese año reportó ingresos de aproximadamente 3,330 millones de euros, alrededor de 20,600 empleados y presencia comercial mediante oficinas y distribuidores en 176 países. Además, destinó 9.5% de sus ventas a investigación y desarrollo.
El porcentaje dedicado a investigación me parece especialmente revelador.
Las empresas hablan con frecuencia de innovación, pero la verdadera prioridad aparece donde se asigna el capital. Invertir casi una décima parte de los ingresos en investigación significa aceptar que una parte importante del resultado presente debe financiar capacidades futuras.
En mi experiencia, muchas organizaciones reducen precisamente estas inversiones cuando aparece presión sobre resultados. Es comprensible, pero puede convertirse en un error si el recorte elimina la capacidad que permitirá competir posteriormente.
Mi recomendación es diferenciar entre gasto y construcción de capacidad. No todo lo que aparece como costo en un estado financiero destruye valor. Capacitación, investigación, mantenimiento y sistemas pueden disminuir la utilidad inmediata y fortalecer enormemente el patrimonio de largo plazo.
La empresa familiar tiene aquí una ventaja potencial. Al no estar necesariamente sometida a la misma presión trimestral de los mercados públicos, puede realizar inversiones cuyo rendimiento tarda más tiempo en aparecer. Pero esa libertad exige todavía mayor disciplina, porque también puede utilizarse para sostener proyectos sin futuro.
Pensar a largo plazo no significa aceptar cualquier gasto durante más tiempo. Significa tener paciencia con aquello que realmente construye ventaja.
Otro aspecto interesante de Festo es su manera de entender la relación entre personas y máquinas. Su historia corporativa insiste en facilitar y mejorar la colaboración entre ambas. Esto parece especialmente relevante en una época donde la conversación sobre automatización suele plantearse exclusivamente en términos de sustitución laboral.
La tecnología efectivamente puede eliminar determinadas tareas, pero también crea nuevas responsabilidades. A medida que una fábrica automatiza movimientos repetitivos, aumenta la necesidad de técnicos, programadores, ingenieros, especialistas en mantenimiento y personas capaces de interpretar datos.
Por eso considero equivocada la pregunta simplista de si las máquinas reemplazarán a las personas. La pregunta empresarial más útil es qué trabajo debería realizar una máquina y qué capacidades humanas serán más valiosas después de esa transformación.
En mi experiencia personal, automatizar debería comenzar por aquellas tareas repetitivas, peligrosas o altamente estandarizables. El talento humano debería desplazarse progresivamente hacia decisiones, supervisión, creatividad, relación con clientes y resolución de problemas.
Pero esa transición requiere educación.
Si una empresa compra tecnología y no forma a su gente, puede terminar creando una brecha entre aquello que posee y aquello que sabe utilizar.
Festo Didactic muestra cómo una empresa puede convertir ese problema en una oportunidad comercial y social al mismo tiempo. Formar mejores técnicos beneficia a la compañía, a sus clientes y al sistema productivo. Es un ejemplo de cómo interés empresarial y desarrollo humano pueden avanzar en la misma dirección.
Para las organizaciones multigeneracionales, esta idea tiene todavía otra lectura. La educación no debería terminar cuando una persona obtiene un título. Los mercados cambian demasiado rápido. Las habilidades que hoy parecen suficientes pueden dejar de serlo en pocos años.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, una de mis recomendaciones más firmes es mantener una actitud permanente de aprendizaje. Esto aplica para colaboradores, directores y también para propietarios. Nadie queda exento por experiencia.
La antigüedad puede producir conocimiento, pero también puede producir rigidez.
Festo ha logrado mantenerse durante un siglo porque no convirtió su historia en una excusa para permanecer igual. Pasó de maquinaria para madera a neumática, automatización, electrónica, digitalización y educación técnica.
El hilo conductor no fue un producto.
Fue la capacidad para comprender cómo se mueve la industria y preparar a las personas para trabajar con ella.
En mi experiencia personal, ésa es quizá la mayor enseñanza de esta compañía: una empresa tecnológica no debería limitarse a vender tecnología. Debe construir las capacidades humanas que permitan aprovecharla.
Porque las máquinas pueden aumentar productividad.
Pero son las personas preparadas quienes convierten esa productividad en progreso.
Sobre el autor: A lo largo de más de cuatro décadas de actividad empresarial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha impulsado el crecimiento de Grupo Industrial ARGO desde una filosofía de orden, continuidad y formación de nuevas capacidades. Hoy comparte la conducción del grupo con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, fortaleciendo desde San Luis Potosí y Cancún una visión empresarial concebida para evolucionar, profesionalizarse y permanecer a través de distintas generaciones.
