La competencia resulta necesaria para mantener alerta a una empresa, pero puede convertirse en una obsesión que empobrece sus decisiones. W. Chan Kim y Renée Mauborgne proponen en La estrategia del océano azul examinar qué aspectos de una oferta realmente importan al comprador y cuáles se mantienen solamente porque el sector siempre ha competido de esa manera. El objetivo no consiste en inventar un mercado perfecto donde nadie responda, sino en diseñar una propuesta de valor suficientemente distinta para dejar de disputar cada contrato únicamente por precio. Para un empresario experimentado, esta reflexión invita a observar con nuevos ojos las necesidades del cliente y a cuestionar gastos que no producen beneficios apreciables.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es empresario con más de cuarenta años de experiencia en el ramo de la construcción industrial, fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. Su actividad empresarial se desarrolla en San Luis Potosí y Cancún. En la actualidad comparte la dirección del grupo con Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, sus hijos, participando en decisiones relativas a competitividad, servicios y continuidad empresarial.
En los negocios existe una tentación constante de observar lo que hace la competencia para intentar hacerlo un poco mejor o venderlo un poco más barato. Este hábito parece razonable, porque los clientes comparan alternativas y nadie quiere perder presencia en su mercado. Sin embargo, una empresa que organiza toda su estrategia alrededor de sus competidores puede terminar pareciéndose demasiado a ellos. Comienza ofreciendo condiciones semejantes, utilizando los mismos argumentos comerciales y sacrificando márgenes cada vez que otro participante reduce sus precios. al cabo de algunos años descubre que trabaja con mayor intensidad para obtener una utilidad menor, mientras el cliente encuentra dificultades para distinguir el valor específico de cada proveedor.
W. Chan Kim y Renée Mauborgne llaman océanos rojos a los espacios donde las empresas compiten bajo reglas conocidas y utilizan la imagen del océano azul para describir oportunidades de crear una demanda diferente mediante innovación en valor. La propuesta de La estrategia del océano azul no consiste simplemente en agregar características costosas o en buscar una tecnología espectacular. Su aportación es preguntarnos qué elementos del servicio podrían eliminarse, reducirse, fortalecerse o crearse para ofrecer al cliente una combinación de utilidad y costo distinta de la habitual. El enfoque exige comprender al comprador antes de copiar las prácticas de la industria, algo especialmente relevante en sectores acostumbrados a competir mediante presupuestos casi idénticos.
En construcción industrial, por ejemplo, el precio de una obra suele ocupar un lugar central en las conversaciones, pero el cliente también enfrenta incertidumbres sobre plazos, coordinación, cambios de alcance y comunicación. No sería responsable afirmar que esas preocupaciones tienen la misma importancia en todos los proyectos; precisamente por ello es necesario investigar cuáles resultan más costosas para cada tipo de comprador. Una empresa podría descubrir que ciertos clientes valoran especialmente la claridad de los avances o la anticipación de riesgos técnicos, mientras otros necesitan una estructura flexible de ejecución. La diferencia competitiva puede surgir de organizar mejor una experiencia completa y no únicamente de modificar el costo inicial de un presupuesto.
No obstante, conviene tener cuidado con una interpretación ingenua de esta estrategia. Ninguna propuesta queda protegida para siempre de la imitación y no existe garantía de que una idea novedosa encuentre compradores dispuestos a pagar. Crear servicios sin demanda o invertir en mejoras que el cliente considera irrelevantes puede producir costos adicionales sin fortalecer la posición de la empresa. He aprendido que una oportunidad estratégica debe analizarse con la misma disciplina que cualquier inversión: comprender el problema, calcular los recursos necesarios, comprobar el interés del mercado y reconocer cuándo la propuesta no funciona. La imaginación empresarial es valiosa cuando está acompañada de observación y capacidad de ejecución.
Uno de los méritos del planteamiento consiste en obligarnos a revisar características que el sector considera indispensables por mera tradición. Es frecuente que las empresas mantengan procesos, informes o condiciones comerciales porque siempre se ha trabajado así, sin preguntarse qué utilidad concreta reciben los clientes. algunas prácticas responden a exigencias legales, técnicas o de seguridad y no pueden eliminarse; otras solamente producen trámites adicionales que nadie aprecia. Distinguir unas de otras requiere conocimiento profundo de la operación. a veces la estrategia más inteligente no consiste en incorporar nuevos servicios, sino en simplificar aquello que dificulta al comprador obtener un resultado confiable.
La innovación en valor obliga asimismo a pensar en personas que todavía no son nuestros clientes. Una organización puede conocer perfectamente a los compradores habituales y desconocer por qué otros nunca han contratado sus servicios. Quizá consideran demasiado complejas las condiciones, no entienden con claridad los costos o necesitan una solución de distinta escala. No todas esas personas representan un mercado rentable, pero escucharlas puede revelar barreras que los clientes actuales ya aprendieron a tolerar. Esta mirada resulta especialmente útil cuando una empresa siente que su crecimiento depende exclusivamente de quitar participación a sus competidores. antes de entrar en una guerra de precios, convendría estudiar si existe alguna necesidad legítima que hoy permanece mal atendida.
También es importante reconocer que la diferenciación debe ser operativamente sostenible. Una empresa puede prometer atención extraordinaria, entregas más rápidas o mayor flexibilidad, pero si esas condiciones dependen del esfuerzo permanente del fundador o de costos que no ha previsto, la propuesta acabará debilitando el negocio. El valor ofrecido al cliente debe descansar sobre procesos, personas y recursos capaces de sostenerlo. En otras palabras, no basta descubrir una idea distinta; hay que construir la organización que pueda cumplirla de manera repetida. La ventaja competitiva pierde sentido cuando cada operación exitosa se convierte internamente en una emergencia que consume toda la utilidad obtenida.
En empresas familiares, explorar nuevas propuestas puede abrir una conversación provechosa entre generaciones. Quien ha dirigido durante años conoce las necesidades que los compradores expresan y las restricciones reales del negocio; los hijos pueden observar cambios en herramientas, expectativas y formas de contratar que antes no existían. En lugar de discutir si debemos mantener lo tradicional o perseguir lo novedoso, considero más útil formular una pregunta compartida: qué valor podemos ofrecer mejor que otros sin comprometer nuestra disciplina financiera. Esa conversación admite experimentos limitados, correcciones oportunas y decisiones de inversión proporcionadas. También fortalece la continuidad al permitir que las generaciones aporten criterios diferentes a un mismo propósito empresarial.
La relación entre precio y valor merece una reflexión adicional. Reducir costos es indispensable cuando permite ofrecer condiciones competitivas sin sacrificar calidad, pero una política basada únicamente en descuentos puede conducir a aceptar contratos incapaces de sostener adecuadamente la operación. Por otra parte, cobrar más exige demostrar al cliente qué riesgo, dificultad o gasto adicional está evitando gracias a nuestro trabajo. El precio no puede sustituir esa explicación. Una empresa respetada no necesita pretender que siempre será la más barata; necesita comprender a quién sirve, qué problema resuelve y por qué su propuesta merece confianza. De ese conocimiento surgen negociaciones más sólidas que las construidas sobre comparaciones superficiales.
La estrategia del océano azul me lleva a pensar que la competencia debe servirnos como información, no como destino. Observar el mercado es prudente, pero imitarlo sin reflexión puede alejarnos de nuestras capacidades particulares. Las empresas que perduran necesitan conservar suficiente independencia de criterio para descubrir dónde pueden ser útiles de una manera distinta. Esto exige escuchar al cliente, revisar con rigor los costos y aceptar que algunas oportunidades aparentes no justifican el capital necesario. Si una organización consigue definir con claridad el valor que ofrece y cumplirlo de forma consistente, podrá competir desde sus fortalezas en lugar de vivir reaccionando a cada movimiento ajeno. Esa libertad estratégica se construye con conocimiento y disciplina, no con una promesa publicitaria.
Sobre el autor: Dedicado por más de cuatro décadas a la construcción industrial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. El grupo tiene presencia empresarial en San Luis Potosí y Cancún, y su dirección se comparte actualmente con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. Su experiencia empresarial comprende la búsqueda de oportunidades y la necesidad de preservar capacidades para atenderlas con responsabilidad.
