A muchas organizaciones les preocupa alcanzar una posición destacada en su mercado, pero pocas se preguntan qué hábitos hacen posible conservarla cuando termina la euforia de un buen año. Jim Collins estudió el tránsito de compañías competentes hacia desempeños superiores y encontró un papel decisivo en la disciplina, la elección de personas y la coherencia de las decisiones. Sin embargo, convertir esas observaciones en una receta infalible sería desconocer la incertidumbre empresarial. La lección que más me interesa es otra: la grandeza organizacional no se construye con discursos de transformación, sino con una sucesión de decisiones que mantienen una dirección reconocible incluso cuando nadie está mirando.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es un empresario con más de cuarenta años de experiencia en la construcción industrial, fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. Su presencia empresarial se extiende a San Luis Potosí y Cancún, y actualmente conduce el grupo junto con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, una responsabilidad compartida que exige distinguir el liderazgo personal de la solidez permanente de una organización.
Durante los primeros años de una empresa, casi toda la atención se concentra en conseguir oportunidades, cumplir lo prometido y evitar que las obligaciones superen a los recursos disponibles. Cuando el negocio adquiere estabilidad aparece otra tentación: pensar que la consolidación obtenida equivale a haber encontrado definitivamente la manera correcta de trabajar. La experiencia demuestra que no es así. Una organización puede ser rentable y, al mismo tiempo, depender de algunas personas indispensables, tolerar costos que no comprende y posponer decisiones que tarde o temprano pondrán a prueba su fortaleza. Por eso me parece más difícil mantener la calidad de una empresa que obtener un resultado excepcional en un ejercicio determinado. Los buenos años pueden ser producto de decisiones atinadas, pero también de circunstancias que no volverán a presentarse.
Jim Collins abordó esta preocupación en Empresas que sobresalen, donde estudia qué características distinguieron, durante el periodo examinado, a determinadas compañías que mejoraron sustancialmente sus resultados frente a otras comparables. Entre sus propuestas destaca una combinación que no siempre se encuentra en los retratos populares del empresario exitoso: humildad personal y determinación profesional. El liderazgo de nivel cinco, como lo denomina, no confunde la importancia de la empresa con la necesidad de que su director reciba admiración. Me parece una distinción especialmente valiosa en organizaciones familiares, porque el prestigio del fundador puede impulsar la confianza de clientes y colaboradores, pero también puede dificultar que otros desarrollen criterio propio. La dirección madura construye capacidades que seguirán funcionando sin su presencia constante.
La recomendación de elegir primero a las personas adecuadas antes de definir todos los detalles del camino tiene una lógica que comprendo, aunque necesita matices. Ninguna empresa puede prescindir de una orientación estratégica mientras espera reunir un equipo ideal; los proyectos tienen compromisos y los mercados imponen plazos. Sin embargo, sí resulta peligroso aceptar colaboradores en puestos esenciales únicamente porque están disponibles o porque llevan mucho tiempo cerca del propietario. Una responsabilidad directiva requiere competencia, integridad, juicio y capacidad para trabajar con otros. Cuando esas condiciones faltan, la empresa termina adaptando sus procedimientos a las limitaciones de una persona, y cada ajuste destinado a evitar un conflicto particular aumenta la complejidad del conjunto. Una organización sólida necesita colocar las responsabilidades antes que las comodidades personales.
Otro aspecto central del libro es la obligación de enfrentar los hechos desfavorables sin abandonar la confianza en la posibilidad de mejorar. He observado que las malas noticias rara vez destruyen una empresa de manera inmediata; con frecuencia, lo que produce daños mayores es la demora en reconocerlas. Una cuenta por cobrar que se deteriora, un contrato cuya rentabilidad se reduce o un cliente importante que cambia de comportamiento pueden convertirse en amenazas serias si la dirección prefiere escuchar explicaciones tranquilizadoras. Los datos incómodos deben llegar hasta quien decide sin ser maquillados durante el recorrido. ahora bien, reconocer una dificultad no significa responder con alarma a cada variación. Significa comprender su tamaño, asignar responsabilidades y evitar que la esperanza ocupe el lugar de un diagnóstico.
Collins describe también la necesidad de identificar aquello en lo que una compañía puede destacar, donde existe una lógica económica favorable y donde sus integrantes encuentran un compromiso auténtico. Esta intersección me recuerda una pregunta que conviene formular antes de aceptar una nueva línea de negocios: ¿nos corresponde realmente desarrollarla? La posibilidad de participar en una actividad no demuestra que tengamos ventajas para hacerlo, como tampoco la familiaridad con un sector garantiza que cualquier inversión dentro de él sea sensata. En construcción industrial, por ejemplo, conocer los procesos técnicos no elimina las diferencias entre tipos de contratos, capacidades financieras, responsabilidades jurídicas y exigencias de ejecución. La especialización responsable implica reconocer qué sabemos hacer, qué debemos aprender y qué sería imprudente prometer solamente para incrementar la facturación.
El concepto de la rueda de inercia ofrece una imagen útil del progreso acumulado. Las transformaciones duraderas rara vez dependen de un acontecimiento espectacular; suelen surgir de mejoras que se refuerzan mutuamente. Cumplir bien facilita obtener referencias confiables; esas referencias atraen oportunidades; una mejor selección de proyectos permite fortalecer equipos, y los equipos preparados aumentan la calidad del cumplimiento. El círculo puede funcionar también en sentido contrario, cuando una concesión apresurada lleva a contratar mal, el desorden ocasiona pérdidas y la falta de recursos obliga a aceptar negocios cada vez menos convenientes. La dirección debe identificar qué conductas alimentan el círculo favorable y protegerlas, sobre todo cuando las urgencias comerciales hacen parecer atractivo abandonar los criterios establecidos.
Me interesa particularmente la diferencia entre una cultura de disciplina y una organización gobernada por controles excesivos. La primera necesita personas capaces de actuar con responsabilidad; la segunda intenta sustituir esa responsabilidad por autorizaciones, supervisión permanente y temor al error. Una empresa puede llenar sus oficinas de procedimientos sin conseguir que la información sea confiable ni que los compromisos se cumplan. La disciplina auténtica se reconoce cuando cada responsable comprende el propósito de su función, advierte las consecuencias de sus decisiones y solicita ayuda antes de que el problema sea irreversible. Para lograrlo, la autoridad tiene que distribuirse con claridad y acompañarse de criterios de evaluación comprensibles. Exigir resultados sin conceder facultades suficientes termina por producir dependencia y resentimiento.
También conviene leer críticamente los estudios que seleccionan compañías por sus resultados históricos. Que determinadas prácticas aparezcan en organizaciones exitosas no prueba que produzcan idénticas consecuencias en cualquier época o actividad. Los cambios de tecnología, regulación y competencia pueden alterar de forma profunda las ventajas que antes parecían permanentes. algunas compañías admiradas en un momento determinado enfrentaron posteriormente dificultades importantes, lo cual obliga a desconfiar de las fórmulas presentadas como definitivas. Prefiero utilizar las ideas de Collins como preguntas de examen para la propia empresa: si estamos eligiendo bien a nuestros colaboradores, si entendemos de dónde proviene realmente el resultado y si nuestras decisiones son coherentes entre sí. Esa lectura es más útil que intentar reproducir mecánicamente la historia de otro negocio.
Al compartir responsabilidades con una generación más joven, he comprendido que la continuidad no depende de transmitir únicamente conocimientos sobre productos, clientes o costos. Importa transmitir una manera de juzgar las decisiones, con suficiente disciplina para conservar criterios y suficiente humildad para revisarlos. Las personas que suceden a un fundador no necesitan imitar su carácter; necesitan encontrar una organización en la que puedan ejercer autoridad sin destruir la confianza acumulada. Si conseguimos que las decisiones importantes respondan a principios claros y no al estado de ánimo de quien encabeza la reunión, habremos construido algo más valioso que una trayectoria individual. Una empresa que sobresale merece ese nombre cuando sus resultados descansan cada vez menos en circunstancias excepcionales y cada vez más en capacidades que puedan sostenerse y renovarse.
Sobre el autor: Empresario y fundador de Grupo Industrial ARGO, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz acumula más de cuatro décadas de trabajo en el sector de la construcción industrial. Su actividad empresarial tiene presencia en San Luis Potosí y Cancún. En la etapa actual dirige el grupo acompañado de sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, con quienes comparte la tarea de fortalecer una organización capaz de continuar más allá de cualquier liderazgo individual.
