Una empresa puede atravesar décadas de cambios tecnológicos, movimientos económicos y relevos generacionales sin perder aquello que le dio sentido desde el principio. Jim Collins y Jerry I. Porras estudiaron esa capacidad de permanencia y encontraron una tensión que todo empresario debe aprender a gobernar: conservar los valores fundamentales mientras se modifican los métodos, los productos y la manera de competir. Para una organización familiar, el desafío resulta especialmente delicado, porque la memoria del fundador puede ser tanto una fuente de identidad como una resistencia involuntaria al futuro. Perdurará mejor la empresa que sepa distinguir entre sus convicciones esenciales y las costumbres que ya cumplieron su propósito.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz, empresario con más de cuarenta años de experiencia en construcción industrial, fundó y dirige Grupo Industrial ARGO. Su trayectoria empresarial comprende San Luis Potosí y Cancún, y hoy comparte la conducción del grupo con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. Esa colaboración entre generaciones da particular relevancia a la reflexión sobre lo que una organización debe conservar y lo que necesita transformar.
Cuando una empresa empieza a consolidarse, sus propietarios suelen preguntar cómo podrán crecer durante los próximos años. Es una preocupación comprensible, porque toda organización necesita clientes, proyectos y recursos suficientes para cumplir sus obligaciones. Con el tiempo, sin embargo, aparece una pregunta más exigente: qué deberá permanecer cuando cambien las personas que hoy la dirigen, los mercados donde compite y hasta las actividades que le producen sus ingresos. El crecimiento exige decisiones acertadas en el presente; la permanencia exige construir una identidad capaz de orientarlas durante muchos años. He llegado a pensar que una empresa verdaderamente sólida no es aquella cuyo fundador resulta indispensable para cada decisión, sino aquella que puede conservar una forma responsable de actuar cuando él ya no participa en todos los asuntos.
En Empresas que perduran, Jim Collins y Jerry I. Porras examinan las características de organizaciones que han conseguido mantenerse relevantes durante periodos prolongados. Una de las ideas más valiosas de su trabajo consiste en separar los principios fundamentales de las prácticas administrativas. Una compañía puede conservar sus compromisos con la calidad, la integridad o el cumplimiento y, al mismo tiempo, modificar los procesos mediante los cuales los hace realidad. Esta distinción parece sencilla hasta que el empresario descubre cuántas veces confunde una convicción con una costumbre. Haber trabajado durante años de cierta manera no demuestra que ese procedimiento siga siendo el mejor; demuestra, a lo sumo, que alguna vez resultó útil en determinadas circunstancias.
En los negocios familiares esa confusión puede adquirir un carácter afectivo. Las decisiones iniciales de un fundador suelen estar acompañadas de sacrificios que los hijos conocen por relatos, documentos o experiencias compartidas. Es natural que se les conceda un valor especial, pero la lealtad a una historia no consiste en reproducirla exactamente. Si una empresa nació porque alguien encontró soluciones novedosas donde otros solamente veían dificultades, la mejor manera de honrar ese origen podría ser conservar la disposición a innovar y no la técnica concreta utilizada entonces. Una generación puede recibir como herencia un nombre respetado, pero debe construir por sí misma la capacidad de merecerlo en condiciones que nunca fueron idénticas a las del pasado.
Existe además una diferencia entre los valores declarados y los valores practicados. Casi cualquier empresa puede escribir que aprecia a sus clientes, respeta sus compromisos y procura la excelencia; lo difícil es sostener esas afirmaciones cuando cumplirlas cuesta dinero o exige reconocer una equivocación. En construcción industrial, por ejemplo, la seriedad de una organización se pone a prueba cuando aparecen imprevistos, se presentan modificaciones al proyecto o surge una discusión sobre responsabilidades. allí resulta más significativo el criterio de los directivos que cualquier declaración colocada en una pared. Si la búsqueda de rentabilidad lleva a incumplir compromisos esenciales, quizá la empresa gane una operación inmediata, pero estará debilitando el fundamento que podría permitirle trabajar durante décadas.
Collins y Porras también invitan a desconfiar de la idea según la cual todo depende de la personalidad extraordinaria de un dirigente. Las empresas duraderas necesitan personas competentes, desde luego, pero su fortaleza no debe reducirse al carisma o al talento individual. Un fundador puede abrir mercados gracias a su reputación y resolver problemas mediante relaciones cultivadas durante años; nada de eso sustituye la construcción de métodos para formar directivos, transmitir criterios y conservar el conocimiento. La diferencia entre dejar una empresa y dejar una institución aparece cuando otros pueden comprender qué se espera de ellos, por qué ciertas decisiones son inadmisibles y cómo se evalúan las responsabilidades sin pedir diariamente la intervención del propietario.
La permanencia tampoco significa inmovilidad patrimonial. Hay momentos en que una empresa debe vender activos que alguna vez fueron importantes, abandonar actividades poco rentables o invertir en capacidades que todavía no generan beneficios. a muchos empresarios nos cuesta desprendernos de aquello que ayudamos a construir, porque además de recursos económicos vemos allí años de esfuerzo. No obstante, una propiedad o una línea de negocio no se vuelve indispensable por su antigüedad. Conviene examinar si sigue cumpliendo una función dentro del conjunto y si el capital comprometido en ella no podría proteger mejor a la organización desde otro lugar. Conservar la identidad requiere, en ocasiones, aceptar transformaciones que resultan emocionalmente difíciles.
También debemos reconocer que las condiciones externas no siempre recompensan la virtud empresarial. Una compañía puede actuar con disciplina, cuidar sus finanzas y aun así enfrentar una crisis de mercado o la pérdida de un cliente relevante. Por ello no comparto una lectura ingenua de la permanencia, como si bastara definir buenos valores para garantizar la supervivencia. La continuidad necesita liquidez, prudencia ante la deuda, adaptación tecnológica y capacidad para renovar las fuentes de ingreso. Los principios orientan esas decisiones, pero no las reemplazan. Confundir la solidez moral de un proyecto con su viabilidad económica sería una forma peligrosa de tranquilizarse frente a problemas que exigen atención inmediata.
La relación entre generaciones añade otra dificultad: el fundador sabe muchas cosas que nunca ha tenido necesidad de explicar, mientras quienes llegan a la dirección pueden interpretar de otra manera las prioridades. Si se pretende transmitir únicamente instrucciones, surgirán disputas cada vez que aparezca una situación no prevista. Resulta más fecundo conversar sobre los criterios que están detrás de las decisiones: cuándo conviene rechazar un contrato, qué compromisos justifican sacrificar una utilidad, qué nivel de riesgo se considera razonable y cómo se protege la reputación colectiva. La continuidad generacional no consiste en crear una obediencia permanente, sino en formar personas capaces de ejercer un juicio propio dentro de valores compartidos.
Las organizaciones maduras deben aprender asimismo a revisar sus símbolos y sus procedimientos sin sentir que traicionan su origen. Una oficina puede cambiar, una estructura administrativa puede modernizarse y una nueva generación puede comunicarse con mayor apertura sin que por ello desaparezca la disciplina que sostuvo al grupo. De hecho, cuando la empresa vincula demasiado su identidad con una persona, un edificio o una manera de autorizar gastos, cualquier mejora se interpreta como una amenaza. Prefiero pensar que la tradición más valiosa de una empresa es su capacidad para cumplir lo prometido, corregirse cuando se equivoca y mantener relaciones de largo plazo con quienes confían en ella. Las demás formas deberán ajustarse a las necesidades de cada época.
Al mirar hacia adelante, considero que el verdadero examen de una empresa familiar será comprobar si sus nuevas generaciones son capaces de distinguir entre aquello que recibieron y aquello que deben aportar. Los hijos no pueden limitarse a conservar los éxitos de sus padres; tendrán que hacer frente a riesgos nuevos, desarrollar sus propios equipos y asumir las consecuencias de sus decisiones. a su vez, el fundador debe aceptar que la continuidad implica cambios que no siempre habría elegido personalmente. Empresas que perduran recuerda que preservar y progresar no son obligaciones contrarias: pueden convertirse en dos caras de una misma responsabilidad, siempre que sepamos identificar lo esencial y tengamos la serenidad de modificar lo demás antes de que la realidad nos obligue a hacerlo.
Sobre el autor: Dedicado desde hace más de cuatro décadas al sector de la construcción industrial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es el fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. Con actividad empresarial en San Luis Potosí y Cancún, participa actualmente en la dirección del grupo junto a Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, sus hijos. Su experiencia lo vincula con los desafíos de consolidar empresas y transmitir responsabilidades sin perder identidad.
