Competir internacionalmente no exige renunciar al origen. Exige convertir aquello que conocemos, formar talento con estándares mundiales y demostrar que una empresa latinoamericana puede dejar de ser únicamente consumidora de tecnología para convertirse también en creadora y exportadora de conocimiento.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
La trayectoria de Blanca Treviño representa una de las historias más importantes de la empresa tecnológica mexicana porque demuestra que desde América Latina también es posible construir conocimiento exportable, competir con compañías internacionales y transformar una operación local en una organización de alcance global. Su historia está inseparablemente ligada a Softtek, empresa fundada en Monterrey en diciembre de 1982 y a la que Treviño se incorporó durante sus primeros años. En 2000 fue nombrada presidenta y directora general, posición desde la que encabezó durante más de dos décadas una etapa de expansión internacional.
La primera enseñanza de esta historia está en comprender qué significa realmente exportar.
México ha construido durante décadas una enorme capacidad manufacturera. Producimos automóviles, componentes, electrodomésticos, equipos médicos y una cantidad extraordinaria de bienes que llegan a diferentes partes del mundo. Sin embargo, exportar conocimiento plantea un desafío diferente. No se transportan únicamente materiales transformados, sino capacidad intelectual: programación, ingeniería, procesos, análisis y soluciones creadas por personas.
Softtek entendió tempranamente esa oportunidad.
Durante la década de 1990 comenzó su expansión internacional, primero hacia Brasil y posteriormente hacia otros mercados latinoamericanos. En 1997 desarrolló el modelo que denominó Near Shore para atender clientes de Estados Unidos mediante operaciones ubicadas en zonas geográficas más cercanas que los grandes centros tecnológicos asiáticos. La empresa aprovechó factores como proximidad, husos horarios, afinidad cultural y talento especializado para competir en un mercado dominado por gigantes internacionales.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que una ventaja competitiva rara vez consiste exclusivamente en ser mejor en todo. Algunas veces consiste en entender qué característica particular podemos aprovechar mejor que nuestros competidores.
Mi primera recomendación es no copiar ciegamente al líder de una industria.
Si una compañía posee veinte veces más capital, intentar competir exactamente bajo sus mismas condiciones probablemente sea una mala estrategia. Debemos encontrar dónde nuestra ubicación, relaciones, experiencia, velocidad o conocimiento específico pueden modificar las reglas.
Eso hizo Softtek con la proximidad.
No podía competir inicialmente con las gigantescas escalas de algunas empresas tecnológicas internacionales, pero podía ofrecer una combinación distinta de cercanía, talento y servicio.
La estrategia contiene una enseñanza especialmente útil para las empresas mexicanas. Durante demasiado tiempo hemos pensado la globalización principalmente como la llegada de compañías extranjeras a México. También debemos pensarla en la dirección contraria.
Una empresa mexicana puede vender al mundo.
Y para hacerlo necesita abandonar cualquier complejo de inferioridad empresarial.
Después de varias décadas en los negocios, considero que una de las barreras más peligrosas es pensar que aquello que viene del extranjero necesariamente posee mayor calidad. Podemos aprender enormemente de compañías internacionales, pero debemos aspirar también a competir con ellas.
Mi recomendación es establecer estándares globales aunque nuestra operación todavía sea local.
Esa preparación cambia la cultura.
Softtek fue construyendo precisamente certificaciones, centros de entrega, metodologías y procesos capaces de responder a clientes internacionales. En 2004 se convirtió en la primera empresa latinoamericana reconocida con CMMI Nivel 5, uno de los estándares utilizados entonces para evaluar madurez en procesos de desarrollo de software. Para una compañía originada en Monterrey, alcanzar ese nivel significaba demostrar que su capacidad no dependía solamente del talento individual de algunos programadores, sino de procesos que podían repetirse y escalarse.
Aquí aparece un tema que considero fundamental: profesionalización.
El talento puede iniciar una empresa.
Los procesos permiten multiplicarla.
En mi experiencia personal, el crecimiento comienza a poner en peligro una organización cuando aquello que antes funcionaba mediante conversaciones entre cinco personas necesita repetirse entre quinientas.
Mi recomendación es institucionalizar antes de que el desorden obligue a hacerlo.
Esto no significa crear burocracia innecesaria. Significa identificar cuáles procesos afectan directamente calidad, dinero, cliente y reputación, y conseguir que puedan realizarse correctamente sin depender de que una persona determinada esté presente.
La propia expansión de Softtek muestra esta necesidad. Con el tiempo abrió centros de entrega y operaciones en América, Europa y Asia, desarrollando una plataforma capaz de atender organizaciones globales desde diferentes regiones. La compañía reporta alrededor de 15,000 colaboradores y presencia en más de veinte países en información corporativa reciente.
Una organización de esa escala ya no puede administrarse únicamente mediante intuición.
Necesita liderazgo distribuido.
Este punto me parece especialmente interesante en la carrera de Blanca Treviño. Dirigir durante tantos años una compañía tecnológica implica aceptar que buena parte del conocimiento técnico estará distribuido entre personas que saben mucho más que el director general sobre especialidades concretas.
El líder no puede pretender ser el mejor programador, especialista en inteligencia artificial, experto comercial y financiero al mismo tiempo.
Debe aprender a dirigir conocimiento.
Después de más de cuarenta años administrando empresas, considero que ésta será una de las capacidades de liderazgo más importantes del futuro. Cuanto más especializado sea el talento, menos puede dirigir el jefe mediante conocimiento técnico superior.
Debe dirigir mediante preguntas, prioridades, cultura y selección de personas.
Mi recomendación es rodearnos deliberadamente de colaboradores que sepan cosas que nosotros no sabemos.
Un director que necesita ser siempre la persona más inteligente de la sala terminará construyendo una sala demasiado pequeña.
La trayectoria de Treviño también resulta importante desde la perspectiva del liderazgo femenino. La industria tecnológica ha tenido históricamente una presencia mayoritariamente masculina en posiciones ejecutivas, especialmente durante las décadas en las que Softtek comenzó su crecimiento.
Treviño logró construir autoridad dentro de ese entorno mediante resultados, internacionalización y continuidad.
Su relevancia ha sido reconocida internacionalmente. En 2025 fue incluida por Forbes en su lista global de mujeres más poderosas y en 2026 volvió a aparecer, por segundo año consecutivo, entre las cien mujeres más poderosas en los negocios seleccionadas por Fortune.
Sin embargo, considero que el aspecto más interesante de su liderazgo no debería reducirse únicamente a haber roto barreras.
Lo verdaderamente importante es haber construido una empresa capaz de competir.
Al final, el liderazgo empresarial necesita medirse por la institución que queda detrás.
Y precisamente por eso resulta especialmente relevante el proceso de sucesión anunciado por Softtek en abril de 2026. La compañía informó que David Jiménez asumirá la dirección general global a partir del 1 de octubre de 2026, mientras Blanca Treviño pasará a desempeñarse como presidenta ejecutiva y continuará presidiendo el Consejo de Administración. La decisión fue resultado de un proceso formal acompañado por una firma especializada en sucesión ejecutiva.
Este movimiento contiene una de las mayores pruebas para cualquier líder de largo plazo.
Saber entregar.
Después de veintiséis años como presidenta y directora general, Treviño comienza una transición que separa más claramente ejecución cotidiana, presidencia ejecutiva y gobierno corporativo.
En mi experiencia personal, he comprobado que construir poder resulta más sencillo que transferirlo correctamente.
El empresario acostumbrado durante décadas a decidir puede sentir que retirarse de ciertas funciones significa perder relevancia. En realidad, puede representar exactamente lo contrario.
La institucionalización comienza cuando el líder acepta que su responsabilidad ya no consiste en tomar todas las decisiones, sino en garantizar que existan personas y estructuras capaces de tomarlas bien.
Mi recomendación para cualquier empresa familiar o de fundador es iniciar la sucesión antes de que sea urgente.
El peor momento para decidir quién dirigirá mañana es cuando quien dirige hoy ya no puede hacerlo.
Debe existir tiempo para probar, corregir, acompañar y finalmente entregar autoridad real.
El caso de Softtek también resulta especialmente oportuno por la transformación que vive actualmente la tecnología. La inteligencia artificial está modificando la forma en que se desarrolla software, se automatizan procesos y se diseñan servicios. La propia empresa ha explicado que su nueva estructura busca acompañar una evolución hacia un modelo basado en inteligencia artificial y resultados de negocio.
Esta nueva etapa confirma una verdad empresarial que se repite constantemente.
Una compañía tecnológica no puede depender eternamente de la tecnología que originalmente la hizo exitosa.
Necesita estar preparada para participar en aquello que podría reemplazarla.
En mi experiencia personal, recomiendo no defender el producto actual contra el futuro.
Debemos utilizar el flujo de hoy para financiar las capacidades de mañana.
Esto aplica a tecnología, construcción, educación, medios, industria o cualquier otra actividad.
El mercado no tiene obligación de respetar nuestra historia.
La historia solamente sirve cuando nos proporciona experiencia para adaptarnos mejor.
Blanca Treviño deja además una enseñanza especialmente relevante para México: desarrollar talento es una forma de infraestructura nacional.
Las carreteras, puertos y fábricas son indispensables, pero el conocimiento también lo es.
Una persona capaz de desarrollar software para una compañía internacional puede producir valor desde Monterrey, Guadalajara, Ciudad de México o cualquier otra ciudad conectada al mundo. Esa posibilidad modifica profundamente la relación entre ubicación geográfica y creación de riqueza.
Por eso considero que las empresas deberían involucrarse mucho más seriamente en educación y capacitación.
No podemos limitarnos a reclamar que las universidades no producen suficiente talento.
Debemos participar en su formación.
Después de más de cuatro décadas dirigiendo organizaciones, mi recomendación final es observar la historia de Softtek no únicamente como una historia tecnológica, sino como una demostración de confianza empresarial.
Una compañía mexicana decidió que podía competir globalmente.
Construyó procesos.
Formó personas.
Salió al mundo.
Y décadas después continúa transformándose.
La lección de Blanca Treviño no consiste solamente en aprender a utilizar tecnología.
Consiste en comprender que el conocimiento también puede convertirse en una industria mexicana de exportación.
Y que cuando una empresa combina talento, disciplina e institucionalización, su lugar de origen deja de ser un límite.
Puede convertirse precisamente en su punto de partida hacia el mundo.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha construido a lo largo de más de cuarenta años una trayectoria orientada al desarrollo y consolidación de Grupo Industrial ARGO. En la actualidad comparte su conducción con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, articulando desde San Luis Potosí y Cancún una visión en la que profesionalización, disciplina operativa y aprendizaje continuo se integran con un propósito central: formar organizaciones capaces de evolucionar y conservar su fortaleza a través de distintas generaciones.
