Hay problemas que requieren experiencia técnica, un procedimiento adecuado y una decisión oportuna. Otros obligan a modificar hábitos, expectativas y relaciones que durante años parecieron naturales. Ronald Heifetz explica en Liderazgo sin respuestas fáciles por qué confundir ambas situaciones suele producir soluciones aparentes y fracasos persistentes. La reflexión adquiere especial importancia para el empresario que ha construido autoridad a partir de su capacidad para encontrar respuestas. En ocasiones, la responsabilidad de dirigir consiste precisamente en reconocer que nadie puede resolver por sí solo el desafío y que la organización necesita aprender a trabajar de una manera distinta.
Acerca del autor: Empresario con más de cuarenta años de trayectoria en construcción industrial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. La actividad empresarial se mantiene en San Luis Potosí y Cancún. En la actualidad comparte la dirección con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, una circunstancia que permite reflexionar sobre los desafíos de adaptación y de transmisión de responsabilidades entre generaciones.
A lo largo de la vida empresarial se adquiere una habilidad que los colaboradores valoran mucho: la capacidad de encontrar soluciones. La experiencia permite advertir fallas en un presupuesto, corregir procedimientos y anticipar dificultades que una persona recién incorporada todavía no reconoce. Pero esa misma fortaleza puede convertirse en una limitación si el director supone que todo problema admite una respuesta técnica elaborada desde su escritorio. Existen dificultades que no se resuelven únicamente cambiando una instrucción, porque su origen se encuentra en costumbres, incentivos y relaciones humanas profundamente arraigadas. El desafío ya no consiste solo en saber qué hacer, sino en conseguir que muchas personas aprendan a actuar de manera diferente.
Ronald Heifetz desarrolló en Liderazgo sin respuestas fáciles la distinción entre los problemas técnicos y los desafíos adaptativos. En términos generales, los primeros pueden atenderse mediante conocimientos y capacidades disponibles; los segundos requieren aprendizaje, cambios de comportamiento y, en ocasiones, reconsiderar prioridades que se daban por incuestionables. Es una diferencia valiosa para dirigir organizaciones. Si una máquina tiene una falla identificable, conviene buscar el diagnóstico técnico adecuado. Si una empresa dispone de procedimientos correctos y aun así sus responsables ocultan información por temor o compiten entre sí, la respuesta no será necesariamente redactar otro procedimiento. Habrá que transformar las condiciones que sostienen esas conductas. El empresario suele recibir una demanda constante de certezas.
Los colaboradores buscan instrucciones, los clientes solicitan compromisos y los proveedores desean definiciones. Esa expectativa es razonable cuando se trata de decisiones bajo su autoridad; sin embargo, también puede fomentar una dependencia excesiva. Si cada desacuerdo necesita que el fundador intervenga, los responsables aprenden a trasladar problemas hacia arriba en lugar de desarrollar capacidad para resolverlos. He comprendido que una parte esencial de dirigir consiste en devolver las preguntas a quienes deben participar en la respuesta, no para eludir obligaciones, sino para construir autonomía. La autoridad debe facilitar el aprendizaje de la organización y no sustituirlo indefinidamente. Pensemos en una empresa donde cada área defiende sus resultados individuales mientras los proyectos acumulan retrasos. Puede ordenarse que exista una mejor coordinación, convocar juntas extraordinarias y exigir reportes más extensos.
Algunas medidas serán útiles, pero podrían resultar insuficientes si los responsables siguen siendo evaluados mediante criterios que premian conductas contradictorias. Resolver el problema exige examinar incentivos, reconocer tensiones entre departamentos y redefinir qué se considera un buen resultado. También puede requerir conversaciones incómodas con personas competentes que han tenido éxito bajo las reglas anteriores. El reto adaptativo consiste precisamente en modificar prácticas que alguna vez parecieron razonables y ahora perjudican al conjunto. Heifetz llama la atención sobre el papel de la tensión en los procesos de adaptación. Cuando se pide a las personas abandonar hábitos conocidos, aparece incertidumbre y en ocasiones resistencia. El director no debería provocar conflicto por demostrar autoridad, pero tampoco eliminar toda incomodidad si hacerlo significa conservar el problema.
La tarea consiste en mantener una presión suficiente para que exista aprendizaje sin llevar a la organización a un estado de agotamiento o temor permanente. Esa exigencia requiere sensibilidad para comprender qué cambios pueden absorber los equipos, dónde hace falta preparación adicional y qué aspectos de la transformación deben explicarse mejor antes de avanzar. Otro aspecto importante es distinguir autoridad de liderazgo. Una persona puede ocupar un cargo y limitarse a administrar las expectativas que los demás tienen sobre ella; otra, sin poseer la máxima jerarquía, puede ayudar a identificar un problema que nadie se atreve a mencionar. En una empresa saludable conviene escuchar a ambos. Quien se encuentra cerca de la operación suele reconocer antes que la dirección determinadas deficiencias de coordinación o riesgos de seguridad. Si las ideas útiles solamente se consideran cuando provienen de los puestos superiores, la organización reduce innecesariamente su capacidad de aprender.
La jerarquía debe ordenar responsabilidades, no impedir que la información relevante circule. La transición generacional constituye un desafío adaptativo particularmente significativo. Es posible redactar estatutos, distribuir funciones y establecer mecanismos de autorización; todos esos instrumentos son necesarios, pero no agotan el problema. También deben modificarse expectativas sobre quién decide, cómo se reconoce la experiencia y de qué manera se procesan los desacuerdos entre quienes han dirigido durante décadas y quienes comienzan a hacerlo. El fundador necesita permitir espacio para nuevas formas de trabajo, mientras la siguiente generación debe comprender que la confianza empresarial se construye mediante cumplimiento y juicio, no exclusivamente mediante un nombramiento. Ningún documento puede reemplazar por completo ese proceso de aprendizaje compartido.
Hay que reconocer, además, que no todo desacuerdo requiere una transformación cultural. En ocasiones el problema sí es técnico, y complicarlo con grandes reflexiones solo retrasa una solución sencilla. La distinción de Heifetz no debería utilizarse para evitar tomar decisiones claras o para responsabilizar a los colaboradores por carencias de la dirección. Si faltan equipos, si las responsabilidades están mal definidas o si un contrato se negoció de manera deficiente, corresponde corregir esos hechos. La capacidad directiva consiste en diagnosticar con precisión y reconocer cuándo se necesita conocimiento especializado, cuándo una intervención administrativa y cuándo una modificación profunda de hábitos y relaciones. Me parece especialmente exigente la idea de proteger las voces que señalan dificultades. En las empresas es frecuente que quienes plantean problemas reciban la etiqueta de personas negativas o resistentes. Ciertamente existen críticas poco constructivas, pero también hay observaciones incómodas que podrían evitar errores importantes. Un director necesita distinguirlas sin reaccionar solamente en función de quién las expresa o del tono con el que llegan. Cuando la organización descubre que puede plantear una diferencia razonada sin arriesgar su dignidad, mejora la calidad de la información disponible para decidir.
La apertura no elimina la obligación de ejecutar acuerdos, pero permite llegar a ellos con una comprensión más completa de la realidad. Después de muchos años de dirección, encuentro en Heifetz una invitación a revisar la manera en que utilizamos nuestra experiencia. El conocimiento acumulado debería ayudarnos a formular mejores preguntas, identificar causas y acompañar procesos que exigen tiempo, no solamente a emitir respuestas con mayor rapidez. A veces la solución más responsable consiste en resistir la tentación de intervenir de inmediato y permitir que los responsables construyan una capacidad que antes no poseían. Esa paciencia no equivale a pasividad; requiere observar, orientar y establecer límites claros. El liderazgo alcanza una madurez especial cuando convierte la autoridad personal en aprendizaje colectivo y prepara a la empresa para enfrentar problemas que todavía no conocemos.
Sobre el autor: Fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz suma más de cuarenta años como empresario del sector de la construcción industrial. Su presencia empresarial comprende San Luis Potosí y Cancún. Actualmente comparte la conducción del grupo con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, experiencia que permite examinar el liderazgo como ejercicio de autoridad, formación de criterio y adaptación entre generaciones.
