Modificar un organigrama, adquirir tecnología o anunciar nuevas reglas no significa haber transformado una empresa. John Kotter mostró en Liderar el cambio que las organizaciones necesitan algo más difícil: reconocer la urgencia, reunir personas capaces de actuar, comunicar una dirección convincente y sostener las nuevas prácticas hasta incorporarlas a la cultura. A un empresario con experiencia le corresponde una responsabilidad adicional, porque el pasado que dio buenos resultados puede convertirse en argumento para no modificar nada. El cambio prudente no consiste en despreciar lo construido, sino en distinguir aquello que debe conservarse de lo que necesita evolucionar para mantener su valor.
Acerca del autor: Empresario del sector de la construcción industrial durante más de cuarenta años, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz fundó Grupo Industrial ARGO y continúa dirigiéndolo. Con presencia empresarial en San Luis Potosí y Cancún, desarrolla actualmente la conducción del grupo junto con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, en una continuidad generacional que hace especialmente relevante la capacidad de renovar procedimientos sin perder identidad.
Hay un momento en la vida de las empresas en que aquello que antes representaba una fortaleza empieza a producir limitaciones. Los sistemas administrativos diseñados para un volumen reducido de operaciones pueden dejar de ofrecer información oportuna, mientras que las autorizaciones personales que protegían el dinero comienzan a retrasar el trabajo. La organización no necesariamente ha cometido un error; simplemente alcanzó un tamaño o una complejidad que sus métodos originales ya no pueden atender. Reconocerlo exige cierta humildad, sobre todo cuando el empresario fue quien diseñó esas prácticas y puede recordar con razón cuánto contribuyeron a construir el negocio. John Kotter estudió estas dificultades en Liderar el cambio y propuso un proceso que comienza por reconocer la necesidad de transformar la organización y termina por incorporar los nuevos comportamientos a su cultura.
Entre ambos extremos sitúa tareas como construir un grupo impulsor, formular una visión, comunicarla de manera consistente, facilitar la acción y producir avances que puedan observarse. El valor del planteamiento no está en prometer que toda transformación deba seguir un itinerario rígido, sino en mostrar que anunciar decisiones no equivale a obtener adhesión ni a cambiar hábitos. Una reforma administrativa puede aprobarse en una reunión y quedar anulada al día siguiente por la manera habitual de actuar. El primer obstáculo suele ser la complacencia. Cuando una empresa ha sobrevivido durante años, los directivos pueden tomar esa continuidad como prueba de que sus métodos seguirán funcionando indefinidamente.
Sin embargo, los cambios en los costos, las expectativas de los clientes, la tecnología y la disponibilidad de talento exigen revisiones periódicas. He aprendido que conviene examinar las señales de deterioro antes de que se transformen en pérdidas visibles. Un aumento persistente de retrabajos, una cobranza más lenta o la dificultad para atraer personal competente no deberían considerarse molestias independientes; pueden indicar que el modelo de operación necesita una transformación más profunda. Kotter concede importancia a la existencia de una coalición capaz de sostener el cambio. Esta idea resulta pertinente para quienes dirigen empresas familiares, porque ninguna reforma importante puede depender de la voluntad aislada de una persona. Los responsables de producción, administración y relaciones comerciales deben comprender no solamente lo que se modifica, sino por qué resulta necesario hacerlo.
Si una parte del equipo impulsa nuevos controles mientras otra continúa premiando la improvisación, los colaboradores recibirán señales incompatibles. La autoridad formal del fundador puede imponer una instrucción, pero difícilmente garantizará por sí sola que el nuevo comportamiento sobreviva cuando deje de supervisarlo. La comunicación merece un examen particular. En muchas ocasiones se anuncia una transformación con expresiones tan generales que cada persona interpreta algo distinto. Hablar de modernización, eficiencia o profesionalización puede resultar apropiado para expresar una ambición, pero los colaboradores necesitan saber cómo cambiarán las decisiones concretas. ¿Quién aprobará una compra? ¿En qué momento se revisará un presupuesto? ¿Qué información deberá presentarse antes de aceptar condiciones comerciales? Cuando estas preguntas permanecen abiertas, el personal intenta adivinar qué espera la dirección y los hábitos anteriores recuperan su lugar. Comunicar bien significa repetir con paciencia el propósito y traducirlo a responsabilidades verificables, no solamente pronunciar un discurso convincente.
En la construcción industrial, una transformación operativa puede requerir vincular de manera más estrecha el presupuesto, las compras, la programación y la ejecución. Sería ingenuo suponer que basta comprar un sistema informático para resolver los problemas de coordinación. La herramienta puede facilitar el intercambio de datos, pero no corregirá por sí misma criterios contradictorios, responsabilidades superpuestas ni la costumbre de ocultar desviaciones. Antes de digitalizar conviene entender qué decisiones deberían producir los datos, quién será responsable de mantenerlos y qué ocurrirá cuando la información contradiga una expectativa inicial. Un proceso deficiente que solamente se vuelve electrónico sigue siendo un proceso deficiente, aunque presente una apariencia de modernidad. También es indispensable ofrecer resultados intermedios que justifiquen el esfuerzo. Las personas aceptan con mayor facilidad modificar hábitos cuando observan mejoras en aspectos que afectan su trabajo.
Puede tratarse de reducir autorizaciones innecesarias, acelerar la disponibilidad de información o disminuir errores de coordinación. No conviene confundir estos avances con el objetivo final de la transformación, pero sí reconocer que ayudan a conservar la confianza mientras se desarrollan cambios más profundos. La dirección debe ser cuidadosa al atribuir los resultados: prometer beneficios imposibles para obtener entusiasmo inmediato puede debilitar la credibilidad del proyecto cuando aparezcan dificultades inevitables. Una dificultad menos visible ocurre cuando los procedimientos nuevos afectan privilegios antiguos. En toda organización existen personas que han adquirido influencia porque concentran información o porque determinadas decisiones deben pasar obligatoriamente por ellas. Al distribuir responsabilidades y volver transparentes los procesos, esa influencia puede disminuir y provocar resistencia. Es un problema humano que no se resuelve acusando de mala voluntad a quienes sienten amenazada su posición. Hay que escuchar sus preocupaciones, ofrecer opciones de desarrollo y dejar claro que la continuidad de la empresa requiere reglas aplicables a todos.
La transformación pierde legitimidad cuando únicamente modifica las obligaciones de unos y conserva las excepciones de otros. No todas las modificaciones merecen el mismo esfuerzo. La dirección también debe resistir la fascinación por cambiar lo que funciona solamente porque existe una tendencia nueva. Los procedimientos de seguridad, la prudencia financiera y los compromisos de calidad pueden constituir principios que conviene reforzar, aunque cambien los instrumentos para cumplirlos. Me parece especialmente importante que los hijos y los nuevos directivos conozcan esa diferencia. La continuidad generacional no debe convertirse ni en una reproducción automática del pasado ni en una ruptura destinada a demostrar independencia. Su mejor posibilidad consiste en estudiar lo heredado, reconocer sus razones y transformarlo cuando los hechos lo hagan necesario. Kotter insiste en que el cambio solamente se consolida cuando las nuevas prácticas pasan a formar parte de la manera ordinaria de trabajar. Comparto esa preocupación porque he visto cómo una instrucción puede recibir apoyo durante algunas semanas y perder fuerza en cuanto la dirección desplaza su atención.
Para evitarlo es necesario que la selección de personas, la capacitación, las reuniones y las decisiones de reconocimiento respondan al mismo criterio. Si se exige planeación y se premia a quien siempre improvisa, la cultura recibirá una lección distinta de la que aparece en los documentos. El comportamiento cotidiano de la dirección es probablemente la comunicación más poderosa que recibe una empresa. La principal enseñanza que encuentro en este libro es que cambiar exige paciencia sin resignación. Hay que actuar con oportunidad, pero también comprender que las organizaciones están hechas de personas que necesitan aprender, confiar y comprobar la utilidad de nuevas reglas. Una transformación genuina no puede sostenerse mediante una secuencia interminable de urgencias ni mediante el entusiasmo de un solo directivo. Requiere una decisión persistente que permita dejar atrás métodos insuficientes sin destruir las capacidades que hicieron posible la empresa. Considero que ese equilibrio entre memoria y renovación es uno de los trabajos más importantes de quienes deseamos que una organización conserve su valor cuando cambien sus circunstancias y sus dirigentes.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz, fundador de Grupo Industrial ARGO, ha desarrollado más de cuarenta años de actividad empresarial en construcción industrial. San Luis Potosí y Cancún forman parte de su presencia empresarial. Actualmente conduce el grupo con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, vinculando la experiencia de dirección con el reto de modernizar la organización y cuidar su permanencia.
