Los empresarios suelen dedicar grandes esfuerzos a comparar presupuestos, analizar inversiones y escuchar opiniones, pero ese trabajo puede resultar inútil si la decisión fue planteada de manera incorrecta. John Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa proponen examinar objetivos, alternativas, consecuencias e incertidumbre antes de comprometer recursos. Su aporte no consiste en prometer respuestas infalibles, sino en ordenar preguntas que a menudo se confunden con intuiciones o urgencias. Una buena decisión no se reconoce solamente cuando produce ganancias: también se reconoce por la claridad con que se explicaron sus razones, sus riesgos y las opciones que se descartaron.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz, empresario con más de cuarenta años de experiencia en el sector de la construcción industrial, es fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO. Su actividad empresarial incluye San Luis Potosí y Cancún. Hoy comparte la dirección con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, circunstancia en la que definir bien los problemas y comunicar los criterios de decisión resulta esencial para construir responsabilidades compartidas.
Una de las obligaciones menos visibles de quien dirige empresas consiste en decidir cuando la información todavía es incompleta. Casi nunca disponemos de tiempo suficiente para conocer todas las consecuencias de una inversión o de una contratación importante, y tampoco podemos suspender la operación mientras desaparece cada incertidumbre. Con frecuencia, el problema no reside en carecer de datos, sino en comenzar a analizarlos antes de preguntarnos qué estamos intentando resolver. Si un equipo estudia exclusivamente qué maquinaria conviene comprar, quizá deje sin examinar si la empresa necesita comprarla, arrendarla, subcontratar un proceso o reorganizar su capacidad actual. La pregunta inicial puede reducir artificialmente las alternativas y hacer que una decisión bien documentada termine siendo estratégicamente equivocada.
John Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa desarrollan en Decisiones inteligentes, conocido originalmente como Smart Choices, una manera estructurada de abordar problemas complejos. Los autores proponen definir la decisión, aclarar objetivos, generar alternativas, examinar consecuencias y reconocer los sacrificios inevitables, así como la incertidumbre y la actitud frente al riesgo. Su enfoque me parece útil porque no exige que el empresario renuncie a la experiencia. Le pide que la someta a una disciplina de razonamiento capaz de detectar omisiones. Cuando alguien lleva décadas trabajando en un sector, reconoce patrones con rapidez; esa habilidad tiene valor, pero también puede conducirlo a interpretar una situación nueva mediante respuestas que funcionaron en circunstancias diferentes.
Definir los objetivos exige más cuidado del que suele concederse a esta etapa. Una empresa que estudia abrir una nueva oficina puede declarar que busca crecimiento, pero detrás de esa palabra aparecen propósitos distintos: acercarse a ciertos clientes, disminuir tiempos de atención, diversificar ingresos o desarrollar capacidades que hoy no posee. Cada objetivo puede conducir a soluciones diferentes. Si no los distinguimos, terminamos escogiendo la opción que resulta más visible o que provoca mayor entusiasmo. Prefiero expresar qué cambiaría en la operación si una decisión fuera acertada y cómo reconoceríamos ese cambio. Los objetivos bien formulados permiten comparar alternativas sin quedar atrapados en la defensa personal de una propuesta surgida durante una reunión.
La generación de alternativas constituye una de las tareas más descuidadas. En ocasiones comparamos únicamente dos propuestas y creemos haber agotado la investigación, cuando quizá existe una tercera que nadie se permitió considerar. Un proyecto puede ejecutarse por etapas, incorporar un socio, reducir su alcance, probar primero una demanda o posponerse hasta que existan mejores condiciones financieras. Ninguna de estas posibilidades es adecuada por definición, pero ignorarlas empobrece la elección. He aprendido a desconfiar de las conversaciones donde la única disyuntiva es aprobar inmediatamente o perder la oportunidad para siempre. Las decisiones importantes suelen mejorar cuando alguien pregunta si hemos construido suficientes opciones y no solamente si disponemos de suficientes datos sobre la opción preferida.
Una dificultad adicional surge cuando los objetivos entran en conflicto. Queremos rentabilidad, seguridad, velocidad, crecimiento y control, pero no siempre podemos maximizarlo todo de manera simultánea. Un contrato de mayor beneficio esperado puede requerir más capital de trabajo; un equipo costoso puede reducir riesgos operativos, aunque retrase otras inversiones; una expansión puede abrir nuevos mercados mientras complica la supervisión. El análisis responsable necesita hacer explícitos esos sacrificios. La hoja de cálculo ayuda a ordenar magnitudes, pero no resuelve por sí sola qué valor concedemos a la liquidez, a la reputación o a la tranquilidad de cumplir obligaciones. Es precisamente ahí donde el criterio del empresario adquiere una dimensión que no puede delegarse enteramente en un modelo numérico.
Los autores también señalan la importancia de reconocer la incertidumbre. Un pronóstico de ventas no es un compromiso del mercado, como tampoco una estimación de costos equivale a una garantía. Conviene preguntarse qué variables pueden cambiar, qué señales permitirán detectarlo y cuáles resultados serían difíciles de soportar. Evaluar escenarios no significa inventar cifras para producir una apariencia de exactitud, sino comprender los principales factores capaces de modificar una decisión. En proyectos con pagos diferidos o inversiones irreversibles, considero indispensable examinar qué sucedería ante un retraso relevante, un aumento de costos o una reducción de la demanda. Si la respuesta depende de conseguir recursos adicionales bajo presión, quizá estemos comprometiendo un patrimonio más grande que la oportunidad verdaderamente justifica.
La tolerancia al riesgo tampoco debe confundirse con valentía personal. Dos empresas pueden observar la misma inversión y llegar razonablemente a conclusiones diferentes debido a sus obligaciones y reservas. Una organización que necesita preservar liquidez para contratos en ejecución no puede comportarse como otra que dispone de recursos ociosos y fuentes de financiación estables. El empresario debe conocer la capacidad real de absorber una pérdida sin comprometer salarios, proveedores o compromisos familiares. Esta evaluación es especialmente importante cuando existe una historia de éxitos recientes, porque la confianza puede crecer más rápidamente que la capacidad financiera. Una decisión no se vuelve prudente por haber sido adoptada por una persona acostumbrada a asumir riesgos; necesita ser proporcional a los recursos y al contexto.
Existe, además, una relación entre decisiones que frecuentemente se pasa por alto. Comprometer capital hoy puede cerrar alternativas mañana, de modo que conviene observar la secuencia completa y no cada asunto de forma aislada. Comprar un inmueble, aceptar un contrato prolongado o desarrollar una nueva especialidad puede limitar la posibilidad de atender otros proyectos. algunas inversiones poseen valor precisamente porque permiten aprender y decidir de nuevo más adelante. Por eso las decisiones reversibles merecen un tratamiento distinto de aquellas que comprometen recursos por muchos años. He encontrado que la flexibilidad tiene un valor económico real, aunque no siempre aparezca fácilmente en los presupuestos. Conservar opciones puede parecer una actitud conservadora hasta que cambian las circunstancias y se vuelve evidente su utilidad.
En la empresa familiar, una metodología compartida ayuda a separar la autoridad de la imposición. No todas las personas necesitan estar de acuerdo, pero conviene que comprendan qué se buscaba, qué alternativas se examinaron y por qué se aceptó determinado riesgo. así resulta posible revisar una decisión sin convertir el análisis posterior en una discusión acerca de quién tenía razón. También permite transmitir a la siguiente generación un criterio que puede sobrevivir a quienes participaron en la conversación original. La experiencia deja de ser una serie de respuestas personales y empieza a convertirse en una forma de formular preguntas, identificar incertidumbres y asumir consecuencias con responsabilidad.
Ningún método asegura que el mercado responda favorablemente, y sería un error utilizar el orden analítico como pretexto para posponer indefinidamente lo que debe resolverse. Las decisiones inteligentes requieren información suficiente, no conocimiento absoluto. al final alguien debe asumir una elección y explicar sus razones. He aprendido que un resultado desfavorable no demuestra automáticamente que la decisión haya sido negligente, así como una ganancia ocasional no confirma que se haya pensado correctamente. La mejor disciplina consiste en decidir con objetivos claros, alternativas reales y riesgos comprendidos, y después revisar lo ocurrido sin modificar retrospectivamente los hechos para proteger el orgullo. Dirigir bien también supone aprender a juzgar nuestras decisiones por su calidad antes de conocer su desenlace.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO y ha acumulado más de cuarenta años de experiencia empresarial en la construcción industrial. Su presencia comprende San Luis Potosí y Cancún. En la dirección actual del grupo participa junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, con quienes comparte la responsabilidad de convertir los conocimientos adquiridos en criterios de decisión útiles para el largo plazo.
