Los errores más costosos de una compañía no siempre comienzan con una decisión equivocada; a veces comienzan cuando una persona detecta un riesgo y decide guardar silencio. Amy Edmondson ha estudiado la seguridad psicológica como una condición que permite preguntar, discrepar y advertir problemas sin sufrir humillación por hacerlo. En una empresa, esta libertad debe convivir con estándares de calidad y exigencia profesional. La dirección responsable no necesita colaboradores que le den permanentemente la razón, sino personas capaces de comunicar lo que saben, reconocer lo que ignoran y asumir consecuencias. Escuchar información incómoda constituye una forma de proteger el trabajo, la confianza y el patrimonio.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz, fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, cuenta con más de cuarenta años de experiencia empresarial en la construcción industrial. La actividad del grupo comprende San Luis Potosí y Cancún. En la actualidad comparte su conducción con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, circunstancia que vuelve especialmente importante cultivar espacios de diálogo donde distintas generaciones puedan expresar sus criterios con respeto y responsabilidad.
En las empresas es frecuente elogiar la lealtad de quienes trabajan cerca de la dirección. La lealtad, sin embargo, puede entenderse de dos maneras completamente diferentes: como el compromiso de proteger a la organización mediante información veraz, o como la costumbre de evitar cualquier observación que incomode a los superiores. La segunda interpretación parece facilitar la convivencia durante un tiempo, pero termina empobreciendo la calidad de las decisiones. Un responsable que conoce un retraso y no lo comunica, un supervisor que duda de la seguridad de un procedimiento y calla, o un colaborador que descubre una inconsistencia y teme señalarla pueden causar, sin proponérselo, daños mayores que los derivados de su error inicial. Me preocupa más una empresa que no recibe malas noticias que una donde las dificultades se discuten abiertamente.
Amy Edmondson desarrolla esta cuestión en La organización sin miedo mediante el concepto de seguridad psicológica, entendido como la posibilidad de asumir riesgos interpersonales sin temor a ser castigado o humillado por expresar dudas, errores o desacuerdos. Conviene aclarar que el término no supone eliminar responsabilidades ni aceptar cualquier desempeño. Una persona debe responder por su trabajo, cumplir las normas aplicables y corregir conductas negligentes, pero también necesita poder informar que un procedimiento es insuficiente o que una instrucción resulta difícil de ejecutar. La diferencia es fundamental. Cuando confundimos autoridad con infalibilidad, transformamos la estructura jerárquica en un sistema de filtrado que deja pasar las noticias agradables y retiene precisamente las que el director tendría que conocer.
En actividades vinculadas con proyectos industriales, esta distinción adquiere un valor concreto. Los errores de coordinación pueden afectar costos y plazos, mientras que determinadas omisiones pueden comprometer la seguridad de personas e instalaciones. No basta con colocar instrucciones por escrito si los trabajadores creen que advertir una deficiencia será interpretado como falta de capacidad o desobediencia. Es necesario que existan mecanismos para detener una operación cuando aparezca una condición peligrosa y que cualquier reporte sea examinado con seriedad. Esto no convierte a cada colaborador en autoridad para modificar unilateralmente especificaciones; obliga a dar cauces claros para que la información relevante llegue a quien tiene facultades técnicas y administrativas para resolverla.
He observado que el comportamiento del director influye mucho más que los mensajes institucionales. Puede anunciar en una reunión que todas las opiniones son bienvenidas, pero si interrumpe con impaciencia, ridiculiza una pregunta o busca inmediatamente a quién culpar, enseñará a los demás a reservarse sus dudas. Las personas aprenden de las reacciones que presencian, particularmente cuando existe una diferencia de autoridad. Por eso conviene escuchar un problema completo antes de emitir juicio, pedir evidencias y separar la valoración de una decisión de la dignidad de quien la tomó. Reconocer que uno mismo desconocía un dato o interpretó mal una situación no debilita necesariamente el liderazgo; puede demostrar que el propósito de la conversación es encontrar una solución, no preservar una apariencia de superioridad.
Una organización donde se puede hablar con libertad tampoco debe convertirse en un lugar de discusión permanente sin acuerdos. La crítica responsable tiene que ir acompañada de información, propuestas y disposición para ejecutar la decisión adoptada. Escuchar todas las opiniones no significa conceder a todos un derecho de veto. En ocasiones será indispensable resolver con rapidez, particularmente cuando hay compromisos contractuales o condiciones de seguridad que no admiten espera. Lo importante es que los participantes comprendan por qué se decidió de determinada manera y puedan señalar posteriormente hechos que modifiquen el análisis. El diálogo debe fortalecer la responsabilidad, no disolverla en una conversación interminable. Una cultura exigente puede ser respetuosa, y una cultura respetuosa puede exigir resultados de alto nivel.
El costo del silencio aparece también en la información financiera. Cuando un área teme explicar una desviación presupuestal, puede retrasar el registro de gastos, utilizar supuestos optimistas o trasladar obligaciones hacia periodos posteriores. El problema que debía resolverse con una corrección puntual termina afectando la credibilidad de los números. Para un propietario, recibir cifras imperfectas pero honestas resulta mucho más útil que contar con reportes impecables cuya elaboración premia la apariencia. La transparencia exige revisar los procesos de medición, porque incluso personas bien intencionadas pueden interpretar que se espera de ellas una determinada respuesta. Debemos distinguir los pronósticos de los compromisos y las explicaciones razonables de las excusas destinadas a evitar una conversación difícil.
La colaboración entre generaciones añade otra dimensión. Los fundadores suelen conservar conocimientos prácticos que no siempre se encuentran en los manuales, mientras los hijos pueden observar ineficiencias que se han normalizado con el tiempo. Si la experiencia se utiliza para silenciar preguntas, ese conocimiento dejará de transmitirse de manera creativa; si la juventud descalifica todo procedimiento anterior, perderá referencias construidas durante años. La discusión productiva reconoce que ambas perspectivas son incompletas y que la empresa necesita razones, no solamente jerarquías. La autoridad familiar debe distinguirse de la autoridad profesional para evitar que una diferencia sobre costos, inversiones o contratación termine interpretándose como un cuestionamiento personal. La confianza mejora cuando las decisiones se defienden con argumentos y se aceptan revisiones sin perder el respeto.
También conviene revisar qué ocurre con las personas que reportan problemas. Si cada vez que alguien advierte una desviación recibe más trabajo sin apoyo, mientras quien permaneció callado conserva una situación cómoda, la organización está premiando involuntariamente el silencio. Los incentivos no siempre aparecen en un esquema salarial; se manifiestan en el trato, en las oportunidades de desarrollo y en la forma de distribuir responsabilidades. La dirección debe agradecer la información útil, investigar su contenido y comunicar qué acciones se tomaron. Cuando un reporte no procede, corresponde explicar por qué. Dejar las observaciones sin respuesta puede deteriorar tanto la confianza como castigarlas abiertamente, pues transmite la idea de que hablar carece de consecuencias favorables.
No considero que el objetivo sea construir una empresa libre de tensiones, porque el trabajo serio inevitablemente implica discrepancias, compromisos y decisiones difíciles. La aspiración es distinta: crear condiciones para que las tensiones puedan tratarse antes de transformarse en errores costosos o resentimientos duraderos. La seguridad psicológica, bien entendida, ayuda a conservar una conversación honesta entre quienes conocen aspectos diferentes de una misma operación. Después de muchos años en la dirección, me parece que una de las mayores responsabilidades del empresario consiste en asegurar que la verdad tenga un camino abierto hacia su escritorio, incluso cuando contradice su opinión. Una organización aprende y se protege mejor cuando hablar con franqueza es una forma reconocida de cumplir con el deber profesional.
Sobre el autor: Con una carrera de más de cuarenta años en construcción industrial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es empresario, fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, con presencia en San Luis Potosí y Cancún. Hoy dirige la organización al lado de sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, compartiendo responsabilidades y la convicción de que una dirección sólida necesita información confiable y conversación abierta.
