Una empresa puede reunir a profesionales preparados y seguir tomando decisiones deficientes si sus responsables no se atreven a discrepar, evitan exigir compromisos o defienden los intereses de su departamento por encima de los del conjunto. Patrick Lencioni examina esas dificultades en Las cinco disfunciones de un equipo y recuerda que la colaboración no surge automáticamente de contratar personas capaces. Para quien dirige una organización, el reto consiste en crear condiciones donde se puedan reconocer errores, discutir con respeto, acordar responsabilidades y medir resultados compartidos. La armonía aparente no siempre indica salud institucional; a veces oculta conversaciones que nadie quiere tener y decisiones que terminan llegando demasiado tarde.
Acerca del autor: Empresario con más de cuarenta años de experiencia en construcción industrial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz fundó y dirige Grupo Industrial ARGO. Su actividad empresarial comprende San Luis Potosí y Cancún. Actualmente comparte la dirección del grupo con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, en un ámbito donde la confianza y la claridad de responsabilidades son esenciales para coordinar el trabajo.
Uno de los errores más frecuentes al formar un equipo directivo consiste en suponer que la suma de personas competentes producirá, por sí sola, una buena dirección. Las empresas contratan especialistas por su experiencia, preparan organigramas y definen responsabilidades, pero después descubren que la coordinación entre esas personas puede ser mucho más difícil que su desempeño individual. Un responsable financiero protege la liquidez, un gerente comercial busca nuevas operaciones y un encargado de producción procura cumplir los plazos; cada uno puede tener razones válidas y, sin embargo, terminar enfrentado a los demás. La capacidad de trabajar juntos depende de algo que no aparece en los currículos: la disposición a compartir información, admitir errores y aceptar que el resultado común merece más atención que el prestigio de cada área.
Patrick Lencioni desarrolla esta dificultad en Las cinco disfunciones de un equipo, donde examina la ausencia de confianza, el temor al conflicto, la falta de compromiso, la evasión de responsabilidades y la pérdida de atención a los resultados colectivos. Su planteamiento no pretende demostrar que toda diferencia entre directivos sea perjudicial. Por el contrario, muestra cómo el desacuerdo puede convertirse en una herramienta de buen gobierno cuando existe confianza suficiente para expresar preocupaciones sin temor a una represalia personal. El peligro aparece cuando las reuniones transcurren con aparente cordialidad, pero las objeciones importantes se comentan después en conversaciones privadas y las decisiones aprobadas nunca llegan a sostenerse verdaderamente.
La confianza directiva no significa que todos deban mantener una relación íntima ni que se permita actuar sin controles. Consiste en tener la seguridad de que reconocer un error, pedir apoyo o expresar una duda no será utilizado automáticamente para descalificar a quien lo hace. He aprendido que las organizaciones donde nadie se equivoca en público suelen conservar demasiados problemas ocultos. Una persona que advierte oportunamente sobre un presupuesto insuficiente puede evitar una pérdida; otra que admite no comprender un aspecto técnico puede recibir ayuda antes de comprometer un proyecto. Si el liderazgo premia exclusivamente las apariencias de seguridad, los responsables terminarán protegiendo su imagen en lugar de proteger a la empresa.
La segunda dificultad es el conflicto mal entendido. algunas personas consideran que una reunión exitosa debe terminar sin discusiones, mientras otras convierten cualquier diferencia en un enfrentamiento personal. Ninguno de esos extremos contribuye a decidir bien. Las decisiones de inversión, contratación y asignación de recursos suelen incluir intereses legítimamente diferentes que necesitan ser examinados. El director debe permitir que las razones se expresen con claridad, exigir datos cuando existan y evitar que el rango jerárquico sustituya al argumento. Discutir un calendario imposible o cuestionar una oportunidad de negocio no implica falta de lealtad. Con frecuencia, la verdadera deslealtad consiste en guardar silencio durante la reunión y luego explicar que el fracaso era previsible.
El compromiso tampoco debe confundirse con la unanimidad. Una vez que las objeciones han sido escuchadas y se adopta una decisión legítima, los responsables necesitan conocer qué se hará, quién asumirá cada tarea y cuándo se revisarán los avances. En muchas empresas las reuniones terminan con expresiones de acuerdo tan generales que cada participante regresa a su oficina con una interpretación distinta. Días después aparece la frustración porque nadie ejecutó aquello que, en apariencia, todos habían aceptado. La disciplina de dejar compromisos claros es menos vistosa que un discurso sobre liderazgo, pero evita pérdidas de tiempo y discusiones que deterioran la confianza. También permite distinguir entre quien discrepa de una decisión y quien se niega a cumplir una responsabilidad que aceptó.
Lencioni concede importancia a que los integrantes del equipo puedan exigirse mutuamente el cumplimiento de lo acordado. En mi opinión, esta práctica requiere una cultura especialmente cuidada. No se trata de convertir a los colegas en vigilantes ni de promover correcciones humillantes, sino de reconocer que una promesa incumplida afecta a personas distintas de quien la hizo. Si el área responsable de una compra retrasa información indispensable, el equipo que debe ejecutar la obra necesita poder señalar la consecuencia y solicitar una corrección. Cuando toda conversación incómoda debe escalar hasta el director general, la organización pierde tiempo y vuelve a concentrar en una sola persona conflictos que podrían resolverse profesionalmente.
La quinta disfunción aparece cuando las personas comienzan a defender sus objetivos particulares por encima de los resultados colectivos. Un departamento puede presumir ahorros mientras otro enfrenta retrasos provocados por esas mismas decisiones; un área comercial puede celebrar nuevos contratos sin considerar si la empresa tiene capacidad financiera y técnica para cumplirlos. No basta con que cada responsable presente indicadores favorables. La dirección debe relacionar esas cifras con la rentabilidad, la satisfacción de los clientes, el cumplimiento de obligaciones y la salud institucional. La colaboración real exige que los resultados sean comprendidos como una responsabilidad compartida, sin borrar por ello las tareas particulares que corresponde atender a cada función.
En una empresa familiar, estas conversaciones pueden ser más delicadas porque las relaciones de parentesco conviven con la jerarquía de trabajo. Si un hijo participa en la dirección, necesita contar con responsabilidades verdaderas y aceptar evaluaciones equivalentes a las de otros colaboradores. La confianza familiar no sustituye la claridad profesional, y la autoridad adquirida por apellido no elimina la necesidad de escuchar a quienes conocen mejor una tarea determinada. También el fundador debe admitir que sus opiniones pueden ser discutidas sin que ello represente una falta de respeto. Considero que la continuidad mejora cuando la organización aprende a diferenciar los afectos personales de los criterios que deben regir una decisión empresarial.
Hay un límite importante en toda metodología de equipos: ninguna técnica puede corregir por sí sola una estructura de incentivos contradictoria. Si se recompensa al gerente que oculta problemas, se toleran incumplimientos por cercanía personal o se castiga a quien señala un riesgo, será difícil construir confianza mediante talleres o reuniones. El liderazgo se demuestra en las consecuencias que tienen las conductas, no solamente en los valores que se enuncian. Una empresa madura necesita proteger el desacuerdo honesto y sancionar la irresponsabilidad demostrada, evitando que la búsqueda de un ambiente cordial se convierta en una excusa para no tomar decisiones difíciles sobre desempeño.
La lectura de Lencioni me confirma que dirigir personas no consiste únicamente en elegir colaboradores capaces, sino en establecer relaciones de trabajo donde el conocimiento pueda convertirse en decisiones oportunas. Prefiero una reunión donde se discutan de frente tres riesgos importantes a otra donde todos salgan satisfechos y las objeciones continúen ocultas. También valoro más al directivo que reconoce una dificultad y solicita apoyo que a quien conserva una imagen impecable mientras el problema crece. El trabajo en equipo se comprueba cuando las personas pueden disentir sin romper la confianza, comprometerse sin ambigüedades y responder por sus actos sin perder de vista que la empresa es una responsabilidad común.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, empresa vinculada con su trayectoria de más de cuarenta años en construcción industrial. Su presencia empresarial se ubica en San Luis Potosí y Cancún. Actualmente conduce el grupo con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, compartiendo funciones que exigen coordinación, comunicación y responsabilidad directiva.
