La experiencia acumulada no garantiza que una organización aprenda de ella. Peter Senge explica en La quinta disciplina por qué las empresas necesitan examinar las relaciones entre sus decisiones, reconocer sus supuestos y desarrollar una visión que no dependa exclusivamente del director. En muchas organizaciones se repiten problemas conocidos porque cada área recuerda su propia versión de los hechos y nadie estudia las causas compartidas. El aprendizaje empresarial exige algo más que cursos y reuniones: requiere conversaciones honestas, mecanismos para aprovechar el conocimiento y la voluntad de revisar prácticas que parecían incuestionables. Cuando ese hábito se consolida, la empresa puede corregirse antes de que un error aislado termine convirtiéndose en su forma habitual de trabajar.
Acerca del autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha desarrollado más de cuarenta años de actividad empresarial en la construcción industrial. Fundador y dirigente de Grupo Industrial ARGO, mantiene presencia empresarial en San Luis Potosí y Cancún. Actualmente comparte la dirección del grupo con Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, sus hijos, en un esquema que ofrece oportunidades para transmitir conocimientos y renovar prácticas de gestión.
Hay errores que una empresa comete una sola vez y otros que reaparecen durante años con distintas personas, nombres y consecuencias. Estos últimos me parecen especialmente preocupantes, porque muestran que el problema dejó de ser un incidente para convertirse en una característica de la organización. Puede cambiar el responsable de compras y continuar la misma descoordinación; puede incorporarse un nuevo supervisor y repetirse idéntica falla de comunicación; puede renovarse el sistema informático sin mejorar la confiabilidad de los datos. El empresario se pregunta entonces por qué, si tantas personas tienen experiencia y buena voluntad, la organización parece olvidar lo que ya sabía. La respuesta suele encontrarse menos en la capacidad individual que en la manera en que se comparte, interpreta y utiliza el conocimiento.
Peter Senge dedicó La quinta disciplina al estudio de las organizaciones capaces de aprender. Su propuesta reúne el desarrollo personal, la revisión de modelos mentales, la construcción de una visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico, al que concede un papel integrador. No basta con que cada directivo aumente sus conocimientos si la empresa sigue tomando decisiones como una colección de departamentos aislados. Hace falta comprender cómo una decisión comercial afecta a la operación, cómo una política financiera modifica la conducta de los responsables y cómo los incentivos establecidos por la dirección pueden producir resultados que nadie deseaba. aprender como organización significa descubrir esas relaciones y modificar lo necesario a partir de ellas.
Uno de los obstáculos más difíciles de reconocer son los modelos mentales, es decir, las ideas que utilizamos para interpretar la realidad sin advertir siempre que son supuestos. En una compañía pueden repetirse afirmaciones como que los clientes nunca aceptan determinada condición, que un procedimiento no puede simplificarse o que cierta función necesariamente debe autorizarla el fundador. algunas de esas creencias estarán justificadas por experiencias reales; otras habrán sobrevivido sin volver a examinarse. Con los años he aprendido a desconfiar tanto de quien descarta la experiencia como de quien la utiliza para cerrar cualquier conversación. La experiencia tiene valor precisamente cuando nos permite formular mejores preguntas, no cuando se transforma en una explicación automática para conservar lo conocido.
El aprendizaje exige además reconocer la diferencia entre encontrar un culpable y entender una causa. Cuando un proyecto se retrasa, resulta tentador responsabilizar al último departamento que intervino antes del incumplimiento. Sin embargo, quizá ese equipo recibió información incompleta, sufrió cambios de alcance mal documentados o trabajó bajo un calendario que nunca fue realista. Sancionar una conducta negligente puede ser necesario, pero no corregirá por sí solo los errores de diseño organizacional. Una revisión seria debe reconstruir cómo se tomó cada decisión y qué señales fueron ignoradas. Si nadie puede hablar con franqueza porque teme que cualquier observación se interprete como deslealtad, la empresa conservará una apariencia de orden mientras pierde oportunidades de aprender.
Senge subraya también la necesidad de una visión compartida. a mi juicio, este concepto suele malinterpretarse cuando se reduce a un lema que los directivos repiten en reuniones. Una visión útil permite resolver discrepancias concretas: qué clientes buscamos, qué riesgos estamos dispuestos a asumir, cómo deseamos trabajar y qué tipo de organización pretendemos dejar. Si esas preguntas no tienen respuestas suficientemente claras, cada área puede actuar con diligencia y, aun así, avanzar en direcciones distintas. La visión debe traducirse en prioridades, decisiones de inversión y criterios de contratación, porque solamente así deja de ser una aspiración abstracta y se convierte en un punto de referencia para personas con responsabilidades diferentes.
En las empresas familiares existe una riqueza particular de conocimiento informal. El fundador conserva antecedentes de clientes, proveedores y decisiones que quizá nunca quedaron escritos, mientras los hijos y colaboradores pueden aportar métodos para documentar y analizar esos aprendizajes. Sería un error creer que transmitir experiencia significa pedir a las nuevas generaciones que repitan todas las respuestas anteriores. Conviene explicar los motivos de una decisión, identificar qué condiciones la hicieron razonable y discutir si siguen presentes. De esa manera, la memoria empresarial deja de operar como un conjunto de instrucciones inmodificables y se transforma en una reserva de criterios. La continuidad depende de que el conocimiento pueda circular incluso entre personas que no vivieron las circunstancias originales.
Las reuniones son una prueba concreta de la capacidad de aprendizaje de una organización. algunas consumen horas para que cada responsable defienda los resultados de su departamento; otras permiten conectar información y adoptar decisiones que ningún participante habría formulado por separado. La diferencia está en el propósito y en la manera de conducir la conversación. Conviene llegar con datos verificables, escuchar interpretaciones distintas, distinguir los hechos de las opiniones y acordar quién hará qué a partir de lo observado. Una reunión que concluye sin responsabilidades o que se limita a confirmar lo que el director ya pensaba no aprovecha la inteligencia colectiva; solamente ocupa el tiempo de quienes podrían estar resolviendo problemas.
También considero importante evitar una visión excesivamente idealizada de las organizaciones que aprenden. Ninguna empresa dispone de tiempo ilimitado para discutir cada asunto, y no todas las decisiones requieren consenso. Cuando existe un riesgo de seguridad, un incumplimiento contractual o una dificultad de caja, alguien debe asumir autoridad y actuar con oportunidad. El aprendizaje colectivo no cancela la responsabilidad personal del director; le proporciona mejor información para ejercerla. Tampoco se alcanza instalando plataformas informáticas o acumulando manuales. Es posible disponer de abundantes datos sin comprender lo que significan, así como conservar procedimientos impecables que nunca se modifican porque nadie se atreve a señalar sus defectos.
Una forma práctica de comenzar consiste en revisar periódicamente los proyectos terminados sin limitar la conversación a su utilidad contable. Es necesario examinar qué expectativas teníamos, qué sucedió realmente, por qué aparecieron diferencias y qué procedimientos conviene modificar. Incluso los buenos resultados merecen análisis, porque pueden esconder esfuerzos extraordinarios que no serán sostenibles siempre. Si un contrato se cumplió gracias a que varias personas sacrificaron descansos o corrigieron problemas de último momento, no debemos confundir esa capacidad de reacción con un método confiable. La empresa habrá aprendido cuando la siguiente ejecución dependa menos del heroísmo individual y más de una coordinación razonablemente previsible.
Después de más de cuatro décadas de vida empresarial, encuentro en La quinta disciplina una invitación a practicar la humildad administrativa. Una organización puede ser rentable y, sin embargo, estar repitiendo errores que no ha querido examinar; también puede contar con personas de gran talento y desperdiciarlo mediante conversaciones donde no se escucha. El liderazgo maduro debe crear condiciones para que una observación oportuna tenga más valor que una explicación complaciente. aprender implica aceptar que ciertos procedimientos funcionaron antes y ya no funcionan igual, que algunos conocimientos necesitan transmitirse y que otros deben actualizarse. Cuando una empresa adquiere la capacidad de corregirse colectivamente, el paso de los años puede convertirse en una ventaja en lugar de una simple acumulación de costumbres.
Sobre el autor: Empresario en el sector de la construcción industrial desde hace más de cuarenta años, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz fundó y dirige Grupo Industrial ARGO. Sus actividades empresariales se extienden a San Luis Potosí y Cancún. En la conducción actual del grupo participa con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, una responsabilidad compartida que vincula experiencia, formación de criterios y desarrollo institucional.
