Una empresa no obtiene una ventaja verdadera simplemente porque venda más, tenga mejores instalaciones o lleve muchos años en el mercado. La ventaja aparece cuando organiza sus actividades de una manera que crea más valor para el cliente y que sus competidores no pueden reproducir fácilmente.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Después de publicar Competitive Strategy en 1980, Michael Porter profundizó varios años más tarde en una pregunta todavía más difícil: una vez que hemos elegido dónde competir, ¿cómo construimos una ventaja que realmente produzca mejores resultados? Su respuesta apareció en 1985 con Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, una obra que llevó el análisis estratégico desde la estructura de la industria hacia el interior de la empresa.
La diferencia es fundamental. Podemos elegir una industria atractiva y aun así administrar mal. También podemos encontrarnos dentro de un sector complicado y construir una compañía excepcional porque realizamos determinadas actividades de una forma superior. La estrategia necesita ambas dimensiones: escoger correctamente el terreno y después desarrollar una manera propia de competir dentro de él.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que muchas compañías utilizan con demasiada facilidad la expresión “ventaja competitiva”. Dicen que su ventaja es el servicio, la calidad, la ubicación o el precio. Pero una ventaja real necesita superar una prueba mucho más exigente: debe crear valor para el cliente, generar una consecuencia económica favorable para la empresa y resultar suficientemente difícil de imitar.
Mi primera recomendación es analizar con enorme sinceridad aquello que consideramos nuestra fortaleza. Si cualquier competidor con dinero puede copiarla en seis meses, quizá sea una ventaja temporal, pero difícilmente constituye una posición estratégica duradera.
Porter desarrolló en este libro una herramienta que considero especialmente útil: la cadena de valor. La empresa no debe observarse únicamente como una unidad completa, sino como un conjunto de actividades que, conectadas, terminan creando el producto o servicio que recibe el cliente.
Compras, logística, producción, comercialización, distribución, servicio, tecnología, recursos humanos e infraestructura administrativa participan de distintas maneras en esa creación de valor.
La importancia de esta idea está en que la ventaja competitiva no necesariamente reside en el producto final.
Puede estar escondida dentro del sistema que lo produce.
Dos constructoras pueden entregar departamentos aparentemente similares y obtener resultados completamente diferentes porque una compra mejor, controla desperdicios, administra obra con mayor precisión y entrega a tiempo. Dos hoteles pueden tener habitaciones comparables, pero uno puede poseer sistemas superiores de reservación, capacitación, limpieza y atención al huésped.
El cliente quizá no vea cada actividad.
Pero recibe la consecuencia de todas ellas.
En mi experiencia personal, recomiendo analizar un negocio desde el principio hasta el final y preguntar en qué parte se crea valor, dónde se destruye y dónde existe una capacidad que nuestros competidores tendrían dificultades para reproducir.
A veces la respuesta sorprende.
La fortaleza puede no estar en aquello que promocionamos.
Puede estar en nuestra capacidad para comprar terrenos antes que otros, seleccionar mejores ubicaciones, cobrar con mayor disciplina, conseguir permisos más rápidamente, retener talento o mantener relaciones de largo plazo con determinados proveedores.
Porter distingue dos grandes maneras de construir ventaja: costo y diferenciación.
La ventaja en costos no significa simplemente vender barato.
Significa desarrollar una estructura que permita producir y entregar valor con un costo inferior al de los competidores.
Ésta es una distinción muy importante.
Una empresa puede bajar precios sin tener costos menores. Durante un tiempo venderá más, pero destruirá margen. Eso no es liderazgo en costos. Es regalar rentabilidad.
El verdadero líder en costos encuentra eficiencias estructurales: escala, procesos, compras, diseño, tecnología, utilización de activos, logística o productividad.
Después de más de cuatro décadas administrando empresas, considero que una de las preguntas más útiles es identificar cuál debería ser nuestro costo si la operación estuviera correctamente diseñada.
Muchas veces aceptamos gastos simplemente porque siempre han existido.
Mi recomendación es revisar periódicamente cada proceso como si estuviéramos creando la empresa nuevamente. ¿Contrataríamos hoy la misma estructura? ¿Compraríamos de la misma manera? ¿Necesitaríamos todas las autorizaciones actuales?
La historia agrega complejidad.
Y la complejidad cuesta.
La segunda gran posibilidad es la diferenciación.
Aquí la empresa intenta ofrecer algo que el cliente valore suficientemente para preferirla y, muchas veces, pagar más.
Puede tratarse de diseño, servicio, calidad, ubicación, rapidez, confianza, tecnología, personalización o marca.
Pero nuevamente aparece un error frecuente: pensar que cualquier diferencia es diferenciación.
No lo es.
La diferencia solamente tiene valor estratégico cuando importa al cliente.
Una empresa puede invertir enormes recursos en una característica que sus consumidores apenas perciben.
En mi experiencia personal, recomiendo preguntar antes de realizar una inversión de diferenciación cuánto valor recibirá realmente el cliente y cómo lo reconocerá.
En los desarrollos inmobiliarios, por ejemplo, podemos gastar grandes cantidades en elementos que impresionan al arquitecto y muy poco en aquello que el comprador utilizará todos los días. Un mejor aislamiento acústico, una buena distribución, estacionamientos funcionales o mantenimiento eficiente pueden producir más satisfacción que una ornamentación costosa.
Diferenciar exige comprender prioridades.
Otro aporte fundamental de Porter es que las actividades no deben analizarse aisladas. Una ventaja fuerte aparece cuando varias decisiones se refuerzan mutuamente.
Ésta es quizá una de las ideas que más valoro.
Supongamos que una empresa quiere competir mediante servicio excepcional. No basta con contratar personas amables. Necesita procesos de selección adecuados, capacitación, sistemas de información, suficiente autonomía para resolver problemas, indicadores correctos e incentivos coherentes.
Todas las actividades deben apoyar la promesa.
Cuando eso ocurre, copiar una sola característica no sirve.
El competidor tendría que reproducir el sistema completo.
Ahí comienza una ventaja difícil de imitar.
En mi experiencia, las empresas más sólidas suelen tener precisamente esta coherencia interna. Lo que venden, cómo contratan, cómo invierten y cómo deciden apuntan en la misma dirección.
Mi recomendación es revisar si nuestra estrategia y nuestra operación cuentan la misma historia.
Si decimos ser premium y compramos siempre el material más barato, existe contradicción.
Si afirmamos competir por rapidez y necesitamos siete autorizaciones para resolver cualquier problema, la estructura contradice la promesa.
La estrategia se demuestra en los procesos.
El libro también obliga a pensar en la sostenibilidad de la ventaja.
Toda ventaja atrae imitadores.
Si una empresa consigue buenos márgenes, otros querrán participar. Por eso no basta con ser distinto hoy. Necesitamos comprender qué impide que esa diferencia desaparezca mañana.
El tiempo puede convertirse en una barrera extraordinaria.
Una marca construida durante treinta años no puede reproducirse comprando publicidad durante seis meses.
Una cultura empresarial madura tampoco.
Una red de relaciones, conocimiento operativo o confianza con clientes puede necesitar décadas.
Por ello, después de más de cuarenta años en los negocios, considero que las mejores ventajas son acumulativas.
Cada año de ejecución correcta las hace más fuertes.
Mi recomendación es invertir especialmente en activos que crecen con el tiempo: reputación, conocimiento, bases de clientes, talento, sistemas y relaciones.
Naturalmente, debemos evitar caer en una trampa.
Que algo haya tardado muchos años en construirse no significa que sea imposible destruirlo rápidamente.
La reputación es probablemente el mejor ejemplo.
Décadas de confianza pueden perderse mediante unas cuantas decisiones equivocadas.
Por eso la ventaja competitiva también necesita protección.
Porter analiza además cómo la tecnología puede transformar cada actividad de la cadena de valor. Esta observación es todavía más relevante actualmente que cuando el libro fue publicado.
La tecnología ya no pertenece únicamente al departamento de sistemas.
Está presente en ventas, compras, producción, cobranza, publicidad, atención, logística y administración.
La inteligencia artificial profundiza todavía más esta transformación.
Pero mi recomendación es evitar implementar tecnología sin una pregunta económica clara.
¿Qué costo reduce?
¿Qué tiempo disminuye?
¿Qué error evita?
¿Qué experiencia mejora?
Tecnología sin propósito puede convertirse simplemente en un gasto más moderno.
Para las empresas familiares, Competitive Advantage ofrece otra reflexión particularmente importante.
Con frecuencia creemos que el patrimonio que entregaremos a la siguiente generación está formado por terrenos, edificios, maquinaria, cuentas bancarias y acciones.
Eso es solamente una parte.
La verdadera herencia empresarial también incluye aquello que permite que esos activos produzcan valor.
Una propiedad excelente mal administrada puede deteriorarse.
Una empresa con maquinaria moderna y sin cultura operativa puede perder dinero.
Una marca reconocida sin servicio puede desaparecer.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que el fundador debería poder explicar a la siguiente generación dónde reside realmente la ventaja del negocio.
¿Qué hacemos mejor?
¿Por qué nos eligen?
¿Qué no debemos deteriorar?
¿Dónde necesitamos continuar invirtiendo?
Si esas respuestas solamente existen dentro de la experiencia del fundador, todavía no hemos terminado de institucionalizar.
Mi recomendación final es reunir periódicamente al equipo directivo y formular una pregunta aparentemente sencilla:
Si mañana apareciera un competidor con muchísimo capital, ¿qué parte de nuestra empresa le resultaría más difícil copiar?
La respuesta puede ser incómoda.
Tal vez descubramos que prácticamente todo podría reproducirse.
Entonces tendremos una señal clara de dónde debemos trabajar.
Competitive Advantage nos recuerda que las empresas extraordinarias no dependen solamente de tener buenos productos.
Construyen sistemas.
Cada actividad refuerza a las demás.
Los costos, la calidad, las personas y la experiencia del cliente terminan formando una combinación propia.
Ahí reside la diferencia entre poseer temporalmente una buena oportunidad y construir una verdadera ventaja competitiva.
Porque en los negocios siempre aparecerá alguien dispuesto a copiar aquello que funciona.
Nuestro trabajo consiste en construir algo que resulte mucho más sencillo admirar que reproducir.
Sobre el autor: Más de cuatro décadas de experiencia han llevado al Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz a concebir la empresa como un patrimonio que debe fortalecerse mediante disciplina, estructura y capacidad permanente de adaptación. Al frente de Grupo Industrial ARGO, responsabilidad que hoy comparte con sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, ha consolidado operaciones en San Luis Potosí y Cancún con una visión orientada a crear ventajas sostenibles y organizaciones preparadas para trascender de una generación a la siguiente.
