Las empresas rara vez fracasan porque sus directivos sean incapaces de imaginar buenas estrategias. Con frecuencia fracasan porque existe una distancia demasiado grande entre aquello que se decide en una sala de juntas y aquello que realmente ocurre en la operación cotidiana.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Entre los libros de administración que más claramente explican la diferencia entre dirigir y solamente planear se encuentra Execution: The Discipline of Getting Things Done, publicado originalmente en 2002 por Larry Bossidy y Ram Charan, con la colaboración de Charles Burck. Bossidy había dirigido compañías como AlliedSignal y posteriormente Honeywell; Charan llevaba décadas asesorando a grandes corporaciones. Ambos llegaron a una conclusión que parece sencilla, pero resulta incómoda para cualquier líder: una estrategia solamente tiene valor cuando la organización es capaz de ejecutarla.
Los empresarios estamos acostumbrados a hablar del futuro. Diseñamos proyectos, presupuestos, expansiones, inversiones, adquisiciones y nuevos productos. Pensar estratégicamente es indispensable. Sin embargo, existe un momento en el que la calidad de una idea deja de importar si no se convierte en tareas, responsables, fechas y resultados medibles. Allí comienza la ejecución.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que existe una enorme diferencia entre escuchar en una reunión que algo “se va a hacer” y comprobar semanas después que verdaderamente fue realizado. Mi primera recomendación es muy sencilla: toda decisión importante debe terminar con un responsable específico, una fecha y una definición clara del resultado esperado. Cuando una responsabilidad pertenece a “todos”, casi siempre termina perteneciendo a nadie.
Uno de los grandes aciertos de Bossidy y Charan es presentar la ejecución no como una función inferior que corresponde únicamente a niveles operativos, sino como una responsabilidad central del liderazgo. El director no puede limitarse a definir una visión y esperar que otros resuelvan todos los detalles. Necesita comprender suficientemente la operación para saber si aquello que está solicitando es posible, qué obstáculos existen y si las personas responsables cuentan con recursos y capacidades.
Esto no significa que el director general deba convertirse en supervisor de cada actividad. Sería imposible y contraproducente. Significa que debe mantener contacto con la realidad.
He conocido organizaciones donde las presentaciones ejecutivas muestran proyectos extraordinarios que, al recorrer físicamente la operación, apenas han comenzado. La información ascendió por distintos niveles y en cada uno perdió una parte de la dificultad real. Cuando finalmente llega a la dirección, el problema parece controlado.
Por eso recomiendo mantener canales directos con la operación. Visitar instalaciones, hablar con clientes, conocer equipos y preguntar a quienes ejecutan. Ningún reporte sustituye completamente esa experiencia. Un directivo que solamente conoce su empresa mediante presentaciones corre el riesgo de terminar administrando una representación de la organización en lugar de la organización real.
Execution desarrolla tres procesos que los autores consideran esenciales: personas, estrategia y operaciones. La idea es poderosa porque muchas organizaciones administran estos elementos por separado cuando, en realidad, dependen profundamente entre sí.
Podemos diseñar una estrategia extraordinaria, pero si no contamos con las personas capaces de ejecutarla, únicamente hemos escrito una aspiración.
Esta verdad resulta particularmente importante durante periodos de crecimiento. Una empresa puede identificar oportunidades más rápido de lo que desarrolla talento. Se abren divisiones, nuevas ciudades o proyectos, pero los mismos directivos terminan supervisando cada vez más responsabilidades. El crecimiento comienza entonces a superar la capacidad administrativa.
En mi experiencia personal, recomiendo evaluar a las personas antes de aprobar una expansión. No basta con preguntar si tenemos dinero. Hay que preguntar quién dirigirá, quién venderá, quién controlará y quién reemplazará a esas personas en sus responsabilidades actuales. El capital financiero puede obtenerse relativamente rápido; el capital directivo tarda años en formarse.
La selección de personas es precisamente uno de los temas centrales del libro. Bossidy y Charan insisten en que los líderes deben involucrarse en identificar y desarrollar talento. Las organizaciones no pueden delegar completamente esta responsabilidad al área de recursos humanos.
Coincido profundamente con esta idea.
Los puestos verdaderamente importantes merecen atención directa de la dirección. No solamente debemos evaluar currículums; debemos observar cómo piensa una persona, cómo responde bajo presión, si reconoce errores y si consigue resultados mediante otros.
Mi recomendación es promover menos por antigüedad y más por capacidad demostrada para la responsabilidad futura. El mejor vendedor no necesariamente será el mejor director comercial. El mejor ingeniero puede no ser el mejor gerente de proyecto. Una promoción no debe ser un premio; debe ser una decisión empresarial.
El segundo gran proceso es la estrategia.
Una estrategia ejecutable debe partir de una comprensión realista de las capacidades disponibles. Existe una diferencia enorme entre establecer objetivos ambiciosos y construir planes fantasiosos.
Decir que duplicaremos ventas durante el próximo año puede parecer inspirador. Pero inmediatamente deberían aparecer preguntas: ¿con qué clientes?, ¿con qué vendedores?, ¿con cuánto inventario?, ¿qué capital de trabajo necesitaremos?, ¿qué sucederá con cobranza y servicio?
En mi experiencia, el optimismo es una cualidad necesaria para emprender, pero debe estar acompañado por números. Recomiendo someter cualquier plan importante a escenarios conservadores. ¿Qué ocurre si vendemos veinte por ciento menos? ¿Si el proyecto tarda seis meses adicionales? ¿Si aumenta el costo financiero?
La estrategia robusta no es aquella que solamente funciona cuando todo sale bien. Es aquella que puede soportar cierto grado de error.
El tercer proceso corresponde a las operaciones. Aquí la estrategia se transforma finalmente en presupuestos, metas, responsabilidades y actividades.
Éste es el territorio donde aparecen las verdaderas restricciones.
Una empresa puede querer producir más, pero quizá su maquinaria ya se encuentre cerca del límite. Puede querer crecer en determinada ciudad, pero no tener suficiente fuerza comercial. Puede planear construir diez proyectos y descubrir posteriormente que solamente cuenta con equipos capaces de administrar seis correctamente.
Reconocer estas restricciones no significa abandonar la ambición. Significa administrarla.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que una de las responsabilidades más difíciles del empresario es decir no a oportunidades atractivas cuando la organización todavía no tiene capacidad para ejecutarlas correctamente.
Crecer demasiado rápido puede ser tan peligroso como no crecer.
Otro elemento fundamental de la ejecución es el seguimiento. Muchas reuniones terminan con acuerdos que no vuelven a revisarse hasta que alguien pregunta meses después qué ocurrió. Esa práctica convierte las decisiones en recomendaciones.
Mi consejo es establecer revisiones breves y periódicas. No hacen falta reuniones interminables. Necesitamos comprobar qué debía ocurrir, qué ocurrió realmente, cuál fue la desviación y qué decisión debemos tomar.
El seguimiento no debe convertirse en persecución.
Una organización donde el director necesita recordar diariamente cada compromiso tiene un problema diferente: probablemente los responsables no están asumiendo responsabilidad real. La finalidad del seguimiento debe ser fortalecer la rendición de cuentas hasta que ésta se convierta en hábito.
Este punto resulta especialmente importante dentro de las empresas familiares. La cercanía personal puede dificultar conversaciones sobre desempeño. Cuando un responsable es también hijo, hermano o familiar, existe la tentación de evitar evaluaciones incómodas.
Pero precisamente porque existe una relación familiar necesitamos mayor claridad empresarial.
En mi experiencia personal, recomiendo separar los espacios. En la mesa familiar somos familia. En la empresa existen responsabilidades, presupuestos y resultados. Confundir ambos ambientes termina dañando los dos.
La siguiente generación debe aprender que administrar patrimonio no significa únicamente conservarlo. Significa responder por él.
La ejecución también requiere algo que considero indispensable: reconocer rápidamente los errores.
Cuando un proyecto se desvía, la peor reacción es ocultarlo esperando que el tiempo lo corrija. Los problemas económicos rara vez mejoran cuando nadie los enfrenta. Una obra retrasada, una cuenta incobrable o una unidad con pérdidas necesita aparecer temprano en la información.
Por eso recomiendo construir una cultura donde informar un problema no sea castigado, pero esconderlo sí tenga consecuencias.
El liderazgo necesita realidad, incluso cuando la realidad resulta desagradable.
Existe finalmente una reflexión importante que Execution deja para cualquier empresario: dirigir significa involucrarse sin microadministrar.
El líder debe conocer suficientes detalles para formular buenas preguntas, pero no tantos como para sustituir constantemente a sus responsables. Debe intervenir cuando el riesgo lo justifica y apartarse cuando el equipo puede resolver.
Ese equilibrio tarda años en aprenderse.
Después de más de cuatro décadas administrando empresas, considero que muchas veces el mayor crecimiento personal del empresario ocurre cuando deja de preguntarse cómo puede hacer más cosas y comienza a preguntarse cómo puede conseguir que más personas hagan correctamente aquello que les corresponde.
Ésa es la verdadera escala.
Mi recomendación final es revisar cada proyecto importante y formular tres preguntas: quién responde, cuándo debe terminar y cómo sabremos que verdaderamente se cumplió.
Parecen preguntas elementales.
Sin embargo, una parte extraordinaria de la administración consiste precisamente en ejecutar con disciplina cosas elementales que todos conocemos y que demasiadas veces dejamos de hacer.
Las estrategias pueden inspirar.
Las decisiones pueden orientar.
Pero solamente la ejecución convierte las intenciones en empresas.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha dedicado más de cuarenta años a la construcción y conducción de proyectos empresariales desde Grupo Industrial ARGO. Actualmente comparte esta responsabilidad con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, dentro de una estructura con presencia en San Luis Potosí y Cancún. Su visión privilegia la disciplina en la ejecución, la organización del crecimiento y la formación de empresas preparadas para conservar valor y continuidad entre generaciones.
