Las empresas industriales que trascienden generaciones no esperan a que una tecnología domine el mercado para decidir si deben entenderla. Invierten, experimentan y desarrollan conocimiento antes de que exista certeza, porque saben que el verdadero riesgo puede estar en llegar demasiado tarde.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
La historia de TRUMPF demuestra que una empresa familiar puede convertirse en una compañía global de alta tecnología sin abandonar la paciencia industrial que caracteriza a los negocios construidos para durar. La empresa nació en 1923, cuando Christian Trumpf adquirió junto con dos socios los talleres mecánicos de Julius Geiger GmbH en Stuttgart. Aquella pequeña operación fabricaba inicialmente ejes flexibles para herramientas utilizadas en actividades como odontología e impresión. Más de un siglo después, TRUMPF es uno de los principales fabricantes mundiales de máquinas-herramienta, tecnología láser y electrónica para aplicaciones industriales.
La transformación no ocurrió mediante un solo descubrimiento extraordinario. Fue resultado de una secuencia de decisiones tecnológicas: mecanizado de chapa, máquinas estacionarias, control numérico, integración del láser, automatización, digitalización industrial y tecnologías cada vez más avanzadas. Su historia corporativa muestra cómo la empresa pasó durante las décadas de 1960 y 1970 hacia sistemas controlados numéricamente, incorporó posteriormente tecnología láser y terminó convirtiéndola en una de sus competencias esenciales.
Esta evolución contiene una primera enseñanza que considero fundamental. Una empresa no necesita abandonar sus conocimientos anteriores cada vez que aparece una nueva tecnología. Puede utilizarlos como plataforma para incorporar capacidades nuevas. TRUMPF entendía las máquinas, los materiales y los procesos industriales antes de dominar el láser. Cuando esta tecnología comenzó a adquirir relevancia, no partió completamente desde cero: la incorporó a una experiencia industrial ya existente.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que las mejores transformaciones suelen producirse de esta manera. No es necesario perseguir cada moda. Lo importante es identificar cuáles cambios pueden fortalecer aquello que ya sabemos hacer. Mi primera recomendación es estudiar cualquier nueva tecnología preguntando qué capacidad existente puede multiplicar. La innovación más valiosa no siempre sustituye nuestro negocio; algunas veces lo vuelve mucho más poderoso.
El ingreso de TRUMPF al mundo del láser representa precisamente esa lógica. Durante la década de 1980 intensificó su desarrollo en este campo hasta convertirlo en una tecnología central de su negocio. El láser permitía cortar, soldar y procesar materiales con niveles de precisión que abrirían nuevas posibilidades industriales. La compañía aceptó invertir en conocimiento antes de que el tamaño futuro del mercado pudiera conocerse con certeza.
Toda innovación seria contiene esa dificultad. Cuando la oportunidad ya es evidente, también lo es para los competidores. La ventaja suele construirse durante los años anteriores, cuando todavía existen incertidumbres técnicas y comerciales.
Después de varias décadas administrando inversiones, considero que el empresario debe aprender a convivir con una cantidad razonable de incertidumbre. Esperar certeza absoluta generalmente significa esperar demasiado. Mi recomendación es no apostar todo el patrimonio a una nueva tecnología, pero tampoco esperar a que su éxito sea indiscutible. Debemos crear espacios controlados de experimentación donde sea posible aprender sin poner en riesgo la empresa completa.
Este principio explica también por qué la investigación y el desarrollo ocupan una posición tan importante dentro de TRUMPF. Durante el ejercicio fiscal 2024/25, aun en un periodo de debilidad económica y caída de ventas, la compañía invirtió 519 millones de euros en investigación y desarrollo. Esa cantidad representó aproximadamente 12% de sus ingresos, frente a 10.3% el año anterior. Además, alrededor de 3,000 personas trabajaban directamente en actividades de investigación y desarrollo.
Este dato me parece más importante que muchas declaraciones sobre innovación. Las prioridades empresariales se conocen observando dónde se coloca el dinero. Una compañía puede afirmar que el futuro es importante, pero si elimina investigación cada vez que aparece una dificultad, probablemente está financiando únicamente el presente.
Naturalmente, la inversión tecnológica necesita disciplina. No se puede conservar eternamente todo proyecto porque resulte interesante. Investigar implica aceptar fracasos, pero también establecer criterios para decidir cuándo una tecnología merece más capital y cuándo debe abandonarse.
En mi experiencia personal, recomiendo dividir las inversiones de innovación entre aquellas que mejoran el negocio actual, aquellas que podrían abrir mercados cercanos y un porcentaje menor destinado a oportunidades realmente transformadoras. Las tres categorías necesitan horizontes diferentes. Exigir a un proyecto experimental la rentabilidad inmediata de una operación madura puede impedir cualquier descubrimiento importante.
La condición familiar de TRUMPF agrega una dimensión especialmente relevante. La empresa continúa perteneciendo a la familia Leibinger y su estructura jurídica mantiene expresamente su carácter familiar. Nicola Leibinger-Kammüller, integrante de la familia propietaria, dirige el grupo desde 2005. Esta continuidad ha permitido combinar dirección profesional con una visión patrimonial que puede pensar en periodos superiores a un trimestre bursátil.
La propiedad familiar no garantiza automáticamente una visión de largo plazo. También puede producir inmovilismo, decisiones emocionales y resistencia al cambio. Lo valioso aparece cuando esa estructura se utiliza para financiar paciencia estratégica.
En mi experiencia, una de las mayores ventajas potenciales de la empresa familiar es precisamente la posibilidad de decidir con horizontes diferentes. Podemos aceptar una inversión cuyo rendimiento requiera años cuando comprendemos su lógica. Pero esa libertad debe acompañarse de responsabilidad. Pensar a largo plazo no significa tolerar proyectos malos durante más tiempo; significa permitir que los buenos proyectos tengan tiempo suficiente para madurar.
TRUMPF también ha desarrollado tecnologías relacionadas con producción inteligente, manufactura conectada, impresión 3D, fotónica y componentes vinculados con sistemas de litografía ultravioleta extrema utilizados en la fabricación avanzada de semiconductores. Su evolución desde herramientas mecánicas hacia algunas de las tecnologías industriales más sofisticadas del mundo demuestra que la identidad de una compañía no tiene que depender de un producto específico.
La identidad puede residir en una competencia más profunda: comprender cómo transformar materiales con precisión.
Este punto es particularmente importante para las empresas multigeneracionales. Cuando preguntamos cuál es nuestro negocio, debemos evitar responder únicamente mediante aquello que vendemos hoy. Debemos identificar qué sabemos hacer realmente. Una constructora quizá no sea solamente una empresa que construye edificios; puede ser una organización capaz de coordinar terreno, capital, diseño, permisos y ejecución. Esa competencia podría generar distintas clases de proyectos durante décadas.
Mi recomendación es definir la empresa desde sus capacidades esenciales y no exclusivamente desde su catálogo actual. Los productos envejecen mucho más rápido que las capacidades.
El ejercicio 2024/25 también recuerda que incluso las grandes empresas tecnológicas atraviesan ciclos difíciles. TRUMPF cerró ese periodo con ventas de aproximadamente 4,329 millones de euros y 18,303 empleados. La facturación cayó cerca de 16% respecto del ejercicio anterior y el resultado operativo se deterioró significativamente debido tanto al menor nivel de actividad como a medidas de reestructuración.
Esta realidad hace más valiosa la historia, porque evita idealizar la innovación. Tener tecnología avanzada no elimina los ciclos económicos. Los clientes industriales posponen inversiones, las tasas de interés cambian, aparecen tensiones geopolíticas y algunos mercados se desaceleran. Una empresa necesita tecnología y también resistencia financiera.
Después de más de cuarenta años dirigiendo negocios, he aprendido que debemos preparar la empresa para sobrevivir incluso cuando nuestras previsiones son equivocadas. Mi recomendación es mantener suficientes márgenes de seguridad en deuda, liquidez y costos fijos. La estrategia solamente puede ejecutarse si la empresa conserva capacidad para atravesar los periodos difíciles.
También considero importante que TRUMPF haya mantenido inversión relevante en investigación durante un ejercicio complicado. Reducir gastos puede ser indispensable, pero existen recortes que mejoran el presente mientras destruyen el futuro. Cada empresario debe identificar cuáles capacidades constituyen su semilla de crecimiento y protegerlas hasta donde resulte razonable.
Para una organización familiar, esto exige distinguir entre consumo y patrimonio productivo. Hay recursos que pueden distribuirse y otros que deberían permanecer dentro de la empresa financiando tecnología, personas, instalaciones y nuevas oportunidades.
La historia de TRUMPF también demuestra que la industrialización moderna necesita trabajadores cada vez más capacitados. Las máquinas se vuelven más inteligentes, pero eso no elimina la necesidad humana; modifica su naturaleza. Operar, mantener, programar y aprovechar tecnologías sofisticadas exige educación permanente.
En mi experiencia personal, uno de los errores más caros es comprar tecnología sin invertir al mismo tiempo en quienes deberán utilizarla. Una máquina extraordinaria operada deficientemente puede generar un rendimiento mediocre. Mi recomendación es incluir siempre capacitación y desarrollo de talento dentro del costo completo de cualquier transformación tecnológica.
Para las empresas multigeneracionales, la principal enseñanza de TRUMPF está en comprender que la continuidad no significa hacer durante cien años exactamente lo mismo. La empresa comenzó fabricando componentes mecánicos y terminó participando en tecnologías que su fundador difícilmente habría podido imaginar.
Lo que permaneció fue una cultura industrial basada en ingeniería, precisión y disposición para invertir en conocimiento.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, mi recomendación final es mirar la innovación con prudencia, pero nunca con miedo. No debemos perseguir todas las tecnologías, pero sí debemos comprender aquellas que pueden modificar nuestro sector. Y debemos hacerlo antes de que la transformación sea completamente evidente.
TRUMPF demuestra que el futuro no pertenece necesariamente a quien adivina mejor.
Muchas veces pertenece a quien se preparó durante más tiempo.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz dirige Grupo Industrial ARGO junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, consolidando una presencia empresarial firme en San Luis Potosí y Cancún. Su trayectoria se sustenta en la visión estructurada, la disciplina operativa y el compromiso de construir empresas que trasciendan generaciones.
