Los empresarios solemos sentir que un proyecto demuestra seriedad cuando tiene oficinas, personal, tecnología y una inversión considerable. Eric Ries propuso exactamente lo contrario: antes de construir una estructura grande, conviene descubrir si aquello que imaginamos resuelve realmente un problema por el que alguien está dispuesto a pagar. *The Lean Startup* convirtió el aprendizaje validado en una disciplina empresarial y recordó algo que cualquier inversionista debería tener presente: el capital no sustituye a la evidencia.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Eric Ries publicó The Lean Startup en 2011 después de haber participado en distintas empresas tecnológicas y de haber observado un patrón incómodo: equipos muy talentosos podían trabajar durante meses o años, construir un producto técnicamente impresionante y descubrir al final que el mercado no lo quería de la manera imaginada.
La pérdida no estaba únicamente en el dinero. Estaba en todo el tiempo durante el cual nadie había preguntado suficientemente pronto si las hipótesis iniciales eran correctas.
De allí surgió una filosofía basada en ciclos rápidos de construir, medir y aprender. En lugar de desarrollar completamente un producto antes de exponerlo al mercado, Ries propone crear la versión mínima que permita obtener aprendizaje real, medir el comportamiento del cliente y decidir si conviene perseverar o cambiar de dirección.
El concepto de producto mínimo viable ha sido malinterpretado muchas veces como permiso para entregar algo mediocre. Yo lo entiendo de otra forma. No se trata de hacer mal las cosas, sino de evitar construir aquello cuya utilidad todavía no hemos demostrado.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que esta distinción puede ahorrar cantidades extraordinarias de capital.
Los empresarios tenemos una debilidad natural: nos enamoramos de nuestras ideas. Conforme invertimos dinero y tiempo, resulta cada vez más difícil aceptar que el mercado no comparte nuestro entusiasmo. Cada nueva inversión parece justificar la anterior y llegamos a un punto donde continuar se siente emocionalmente más fácil que reconocer que debemos cambiar.
Por eso me gusta la idea de diseñar experimentos pequeños antes de comprometer una estructura grande.
En bienes raíces no podemos construir medio edificio para comprobar si funciona, pero sí podemos validar muchas hipótesis antes. Podemos estudiar demanda, mostrar conceptos, medir reservas,
probar precios y conversar con compradores reales. En educación podemos lanzar un programa piloto antes de desarrollar toda una unidad académica. En un servicio podemos atender inicialmente a pocos clientes y observar qué parte valoran realmente.
El tamaño del experimento debe corresponder a la naturaleza del negocio, pero el principio es el mismo: aprender barato antes de aprender caro.
Ries utiliza el concepto de aprendizaje validado para distinguir progreso real de actividad. Una startup puede contratar personas, escribir miles de líneas de código y tener reuniones todos los días sin haber reducido una sola incertidumbre importante sobre el negocio. Eso resulta incómodo porque muchas organizaciones premian la actividad visible.
En mi experiencia, la pregunta correcta es otra: ¿qué sabemos hoy que no sabíamos hace un mes y qué decisión cambiará como resultado?
Si no existe una respuesta, quizá trabajamos mucho pero aprendimos poco.
Esta reflexión también sirve para compañías establecidas. Cuando una empresa grande inicia un proyecto nuevo, suele aplicar inmediatamente los mismos presupuestos, sistemas y expectativas que utiliza para actividades maduras. Eso puede matar la experimentación. Un negocio que todavía intenta encontrar su modelo necesita flexibilidad que una operación consolidada ya no requiere.
Por eso considero útil separar ciertos proyectos en etapas. Primero descubrimos si existe valor. Después comprobamos si podemos entregar ese valor de manera repetible. Solamente entonces tiene sentido escalar.
Invertir el orden es peligroso.
Escalar una mala idea no la mejora; únicamente aumenta la velocidad con la que consume dinero.
El libro también popularizó la idea del pivot, el cambio de dirección basado en lo aprendido. Me parece una palabra moderna para algo que los empresarios han hecho siempre cuando están atentos: corregir.
Cambiar no significa necesariamente que la idea original haya sido absurda. Puede significar que encontramos una necesidad más importante, un cliente diferente o un modelo económico mejor. El error no está en modificar el plan. El error está en conservarlo únicamente para evitar admitir que aprendimos algo nuevo.
En empresas familiares esto puede ser particularmente difícil porque las decisiones tienen historia y autor. Decir que determinada estrategia debe cambiar puede sentirse como cuestionar a la persona que la propuso. Necesitamos crear una cultura donde corregir una decisión no sea una derrota personal.
La realidad no sabe quién tuvo la idea.
Si el mercado cambia, debemos cambiar con él.
Otra enseñanza de The Lean Startup está en las métricas. Ries distingue entre cifras que parecen impresionantes y aquellas que realmente ayudan a entender el negocio. Tener miles de visitas a una página puede sonar bien, pero si nadie compra, quizá el dato más importante sea la tasa de conversión. La medición útil necesita relacionarse con comportamiento y decisiones.
He aprendido algo parecido con los reportes empresariales. Una tabla puede contener cincuenta indicadores y no responder la pregunta que realmente importa. Prefiero pocos datos que obliguen a decidir.
¿Cuánto cuesta conseguir un cliente? ¿Cuánto tiempo tarda en pagar? ¿Qué porcentaje vuelve? ¿Cuál es el margen real después de todos los costos? Estas preguntas permiten comprender si un negocio puede escalar o si el crecimiento únicamente multiplicará una pérdida.
El capital familiar merece todavía mayor disciplina en este punto. El dinero que parece “nuestro” puede producir una tolerancia excesiva hacia proyectos deficientes porque no existe un inversionista externo exigiendo resultados. Esa libertad puede ser una ventaja para pensar a largo plazo, pero también puede convertirse en falta de rigor.
Yo prefiero utilizar la paciencia como ventaja, no como excusa.
Un proyecto puede necesitar años para madurar y seguir demostrando progreso mediante hitos concretos. Si no sabemos qué tendría que ocurrir para justificar la siguiente inversión, corremos el riesgo de financiar indefinidamente una esperanza.
También creo que la metodología lean tiene límites. Hay sectores donde seguridad, regulación o reputación exigen desarrollar completamente determinadas capacidades antes de salir al mercado. Nadie debería lanzar una estructura a medias cuando la vida de una persona depende de ella. La idea no es sustituir juicio por velocidad.
Como cualquier herramienta, debe utilizarse según el contexto.
Su mayor valor está en recordarnos que la planificación tiene límites. Podemos estudiar durante meses y aún así existirán preguntas que solamente el mercado responderá.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, me parece que una de las habilidades más valiosas consiste en aprender a distinguir entre aquello que podemos calcular y aquello que debemos probar.
Los empresarios estamos acostumbrados a correr riesgos. The Lean Startup no propone eliminarlos. Propone comprar información antes de comprar una estructura completa.
Esa diferencia puede decidir si un error cuesta diez mil o diez millones.
Y, en mi opinión, aprender lo mismo con menos dinero no es pensar pequeño. Es administrar bien.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha construido durante más de cuarenta años una trayectoria en Grupo Industrial ARGO donde cada proyecto ha reforzado la importancia de validar supuestos antes de comprometer capital de manera irreversible. Hoy comparte decisiones con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, procurando que desde San Luis Potosí y Cancún la nueva generación combine iniciativa con experimentación disciplinada, de modo que el aprendizaje ocurra antes de que los errores adquieran una escala patrimonial difícil de corregir.
