Pocas empresas permiten observar con tanta claridad que una compañía no es lo mismo que aquello que fabrica. Husqvarna nació en Suecia en 1689 produciendo armas para la corona y, a lo largo de más de tres siglos, fabricó máquinas de coser, bicicletas, motocicletas, electrodomésticos, motosierras y equipos para jardines y bosques. Su permanencia demuestra que el conocimiento industrial puede sobrevivir a los productos cuando la organización tiene suficiente capacidad para transformarlo.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Husqvarna tiene sus raíces en una fábrica de armas establecida en 1689 junto a las cascadas de Huskvarna, Suecia. Durante décadas su propósito principal estuvo relacionado con la producción militar. Sin embargo, la compañía fue trasladando capacidades de mecanizado y manufactura hacia productos completamente distintos conforme cambiaban los mercados.
En el siglo XIX comenzó a fabricar máquinas de coser. Más adelante produjo bicicletas y motocicletas. Durante otras etapas participó en electrodomésticos y una variedad sorprendente de bienes industriales y de consumo. Actualmente el grupo está concentrado principalmente en soluciones para bosques, parques y jardines, incluyendo motosierras, equipos de corte, robots cortacésped y productos asociados.
Si intentáramos definir la identidad de Husqvarna exclusivamente por uno de sus productos históricos, la empresa habría “dejado de ser ella misma” muchas veces.
Y, sin embargo, continuó.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, encuentro aquí una de las lecciones más importantes para cualquier organización multigeneracional: el producto no siempre es la esencia.
La esencia puede estar en capacidades menos visibles. Ingeniería mecánica, precisión, distribución, diseño, marca, conocimiento de motores o relación con determinados usuarios pueden trasladarse hacia categorías nuevas. Cuando comprendemos qué sabemos hacer profundamente, tenemos más posibilidades de cambiar sin empezar completamente desde cero.
Esta reflexión resulta especialmente importante en una época donde la tecnología acelera la obsolescencia. Durante siglos, algunos productos podían permanecer relativamente estables durante generaciones. Hoy un modelo de negocio puede transformarse en diez años.
Si vinculamos toda nuestra identidad empresarial con una forma específica de vender, fabricar o distribuir, corremos el riesgo de defender la forma incluso después de que desaparezca la necesidad.
Husqvarna también demuestra que la diversificación no es necesariamente permanente. Una empresa puede entrar a una actividad, desarrollarla y posteriormente separarla o venderla. A lo largo de su historia existieron reorganizaciones profundas, incluyendo su integración en Electrolux en el siglo XX y su posterior separación como compañía independiente en 2006.
Esa capacidad para reorganizar el portafolio me parece tan importante como la capacidad para adquirir.
Los empresarios hablamos mucho de comprar y crecer. Hablamos menos de vender, separar o cerrar. Sin embargo, una parte esencial de la asignación de capital consiste en reconocer cuándo un activo estaría mejor bajo otra estructura o cuándo los recursos pueden producir más valor en otro lugar.
En empresas familiares esta decisión puede ser emocionalmente complicada. Una unidad puede llevar el apellido, haber sido fundada por el abuelo o representar el origen del patrimonio. Pero conservar algo únicamente por nostalgia puede terminar perjudicando precisamente al patrimonio que queremos honrar.
He llegado a creer que debemos agradecer a un negocio lo que produjo sin exigirle eternidad.
Una actividad puede haber cumplido extraordinariamente bien su función durante treinta años y dejar de ser la mejor forma de utilizar nuestro capital. Eso no borra su importancia histórica.
La Husqvarna contemporánea también está atravesando otro cambio: la electrificación y la automatización. Los motores de combustión que durante décadas fueron centrales en herramientas de jardín comparten espacio creciente con baterías, conectividad y robots. El cortacésped autónomo es un ejemplo muy claro. La empresa que durante generaciones perfeccionó herramientas operadas directamente por una persona necesita ahora pensar en software, sensores y sistemas inteligentes.
Éste es un reto que veremos en prácticamente todas las industrias. El conocimiento mecánico ya no es suficiente por sí solo. Productos tradicionales incorporan electrónica, datos y software. Las compañías maduras deben aprender capacidades que originalmente no pertenecían a su identidad.
La reacción defensiva sería decir que “nuestro negocio siempre ha sido otro”. Esa frase puede convertirse en la antesala de la irrelevancia.
La reacción inteligente consiste en preguntar qué partes de la nueva tecnología debemos desarrollar internamente, cuáles podemos adquirir y dónde una asociación sería más eficiente.
No todas las capacidades necesitan construirse desde cero.
Después de décadas como empresario, he aprendido que comprar conocimiento puede ser tan válido como desarrollarlo, siempre que entendamos suficientemente aquello que estamos comprando. Una adquisición tecnológica no resuelve por sí sola la incapacidad de una organización para integrar nuevas formas de trabajar.
El liderazgo tiene que crear espacio cultural para que las nuevas competencias tengan voz.
También existe una enseñanza sobre la marca. Husqvarna ha conseguido conservar un nombre centenario mientras los productos cambian de manera radical. Esto sugiere que una marca fuerte puede representar atributos más amplios que una categoría específica: durabilidad, capacidad técnica, desempeño y origen industrial.
Las marcas familiares deberían pensar de la misma forma. El apellido puede abrir puertas durante una generación, pero solamente conserva valor si cada etapa añade reputación. Un nombre heredado no es un activo garantizado; es una promesa que la siguiente generación tendrá que volver a cumplir.
Hay algo profundamente humilde en estudiar una empresa de más de trescientos años. Nos recuerda que una generación ocupa solamente una parte pequeña de la historia posible de una organización.
Quienes fundamos o dirigimos durante décadas podemos sentir que conocemos perfectamente la empresa porque vivimos buena parte de su desarrollo. Pero si realmente aspiramos a una continuidad multigeneracional, debemos aceptar que dentro de cincuenta años podría vender productos que hoy no existen.
Eso no debería preocuparnos. Debería ser precisamente el objetivo.
Preferiría que una empresa familiar sobreviviera cambiando que desapareciera intentando parecerse eternamente a su fundador.
La continuidad no se mide por cuánto conserva la siguiente generación de nuestras decisiones. Se mide por su capacidad para conservar aquello que sigue creando valor y modificar lo demás con inteligencia.
Husqvarna dejó atrás armas, bicicletas y muchas otras categorías. Cada cambio representó abandonar una parte de su pasado y utilizar otra parte para construir el futuro.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que ésa es una definición mucho más realista de legado.
No dejar a nuestros hijos un catálogo que deben repetir.
Dejarles capacidades suficientemente fuertes para que puedan escribir el siguiente.
Sobre el autor: La experiencia empresarial del Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz durante más de cuatro décadas en Grupo Industrial ARGO le ha enseñado que las actividades cambian con mayor rapidez que los principios que permiten construir valor. Hoy comparte responsabilidades con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, fortaleciendo desde San Luis Potosí y Cancún una visión donde la continuidad familiar significa transmitir conocimiento, reputación y disciplina sin convertir el modelo actual de negocios en una obligación permanente para quienes vendrán después.
