Las organizaciones no desaparecen únicamente porque trabajen mal. Muchas fracasan porque continúan haciendo correctamente aquello que dejó de ser relevante, mientras el mercado, la tecnología y las necesidades de sus clientes cambian a su alrededor.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Uno de los mayores peligros para una empresa exitosa consiste en creer que aquello que la llevó hasta donde está seguirá siendo suficiente para llevarla hacia donde necesita ir. Precisamente sobre ese problema escribió Peter Senge en The Fifth Discipline, publicado originalmente en 1990. Profesor del Massachusetts Institute of Technology, Senge desarrolló una idea que después tendría enorme influencia dentro de la administración moderna: la organización que aprende.
El concepto parece sencillo. Una empresa debería ser capaz de aprender de sus resultados, corregir errores, identificar cambios y mejorar continuamente. En la realidad, conseguirlo es extraordinariamente difícil. Las organizaciones crean hábitos, jerarquías, intereses y maneras de interpretar el mundo. Con el tiempo, esas estructuras pueden convertirse en filtros que impiden reconocer información incómoda.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que uno de los problemas más peligrosos no es equivocarse. Es tardar demasiado en reconocer que nos equivocamos. Cuando una decisión pertenece al fundador, al director general o a alguien con mucha autoridad, los demás pueden sentir temor de cuestionarla. La organización comienza entonces a proteger la decisión en lugar de proteger el resultado.
Mi primera recomendación es crear espacios donde sea posible decir que algo no está funcionando sin que eso se interprete automáticamente como deslealtad. Una empresa madura debe ser suficientemente fuerte para escuchar malas noticias. Si los problemas siempre llegan maquillados a la dirección, terminaremos tomando decisiones sobre una realidad que ya no existe.
Senge organiza su propuesta alrededor de cinco disciplinas. La primera es el dominio personal, entendido como la capacidad de aprender, desarrollar criterio y mantener claridad sobre aquello que buscamos conseguir. Una organización difícilmente puede aprender si quienes la integran han dejado de hacerlo.
Este principio debería preocupar especialmente a quienes ocupamos posiciones de dirección. Los primeros años de una carrera empresarial están llenos de aprendizaje porque casi todo es nuevo. Con el tiempo aparece un riesgo: la experiencia puede convertirse en confianza excesiva. Empezamos a utilizar respuestas antiguas frente a problemas nuevos.
Después de varias décadas en los negocios, considero que la experiencia solamente conserva valor cuando continúa acompañada por curiosidad. Mi recomendación es mantener contacto con nuevas generaciones, tecnologías, industrias y formas diferentes de administrar. No para adoptar cada moda, sino para evitar que nuestro conocimiento se convierta en una frontera.
La segunda disciplina son los modelos mentales. Todos interpretamos el mundo mediante supuestos que hemos construido a partir de experiencias anteriores. El problema aparece cuando confundimos esos supuestos con hechos.
Podemos creer que determinado cliente siempre comprará de cierta manera, que un producto jamás podrá venderse por internet, que una ubicación nunca perderá valor o que cierto colaborador no tiene capacidad para asumir mayores responsabilidades. Muchas veces esas afirmaciones no describen la realidad; describen nuestra interpretación histórica de ella.
En mi experiencia, recomiendo preguntar regularmente: ¿qué tendría que ser cierto para que nuestra decisión estuviera equivocada? Esa pregunta obliga a buscar información que contradiga nuestra posición. Los empresarios solemos dedicar demasiada energía a demostrar que tenemos razón y demasiado poca a descubrir dónde podríamos no tenerla.
La tercera disciplina es la construcción de una visión compartida. Una empresa puede tener una misión escrita y, sin embargo, carecer de una verdadera visión común. La diferencia aparece cuando las personas comprenden hacia dónde se dirige la organización y pueden relacionar su propio trabajo con ese destino.
No considero necesario convertir cada empresa en un movimiento inspiracional. Los colaboradores también trabajan por salario, estabilidad y desarrollo profesional, y eso es completamente legítimo. Pero sí considero indispensable que comprendan qué intenta construir la organización. Cuando cada departamento persigue objetivos aislados, aparecen decisiones técnicamente correctas que perjudican al conjunto.
Un área de compras puede ahorrar dinero adquiriendo materiales de menor calidad; financieramente parece un éxito. Si después aumentan reclamaciones y mantenimiento, el resultado total fue negativo. Una gerencia comercial puede aumentar ventas ofreciendo condiciones de crédito excesivas; el indicador comercial mejora mientras la cobranza deteriora la liquidez.
La visión compartida obliga a observar el resultado completo.
La cuarta disciplina es el aprendizaje en equipo. Una organización inteligente no depende únicamente de tener personas inteligentes. Necesita conseguir que el conocimiento individual pueda convertirse en capacidad colectiva.
He conocido empresas llenas de personas extraordinariamente capaces donde los departamentos prácticamente compiten entre ellos. Finanzas culpa a ventas, ventas culpa a operaciones y operaciones culpa a compras. Cada área puede explicar perfectamente por qué el problema pertenece a otra.
Mi recomendación es revisar los grandes problemas de manera transversal. Cuando una falla afecta repetidamente al cliente, rara vez pertenece exclusivamente a una sola persona. Hay que reunir a quienes participan en todo el proceso y analizar dónde se rompe la coordinación. La empresa debe buscar causas antes que culpables.
Finalmente aparece la quinta disciplina que da nombre al libro: el pensamiento sistémico. Para Senge, ésta es la disciplina que conecta a todas las anteriores. Consiste en comprender que las organizaciones funcionan mediante sistemas de relaciones y que una decisión puede producir consecuencias alejadas en el tiempo o en otra parte de la empresa.
Esta idea me parece una de las más importantes de todo el libro.
Las empresas están llenas de relaciones que no son visibles inmediatamente. Reducir capacitación puede mejorar el gasto de este trimestre y deteriorar la calidad dos años después. Posponer mantenimiento aumenta temporalmente el flujo y puede producir una reparación mucho más costosa posteriormente. Incrementar demasiado rápido las ventas puede generar problemas de inventario, servicio y cobranza.
En mi experiencia personal, una de las preguntas más valiosas antes de tomar una decisión importante es: ¿qué consecuencia de segundo orden puede producir esto? No únicamente qué ocurrirá mañana, sino qué comportamiento estamos incentivando y qué problema podríamos estar trasladando hacia adelante.
El pensamiento sistémico también enseña que crecimiento y capacidad deben avanzar juntos. Una organización puede vender más rápido de lo que aprende a operar. Entonces aparece una situación paradójica: el éxito comercial comienza a destruir la calidad.
He visto negocios donde la demanda creció antes que los sistemas, las personas o la infraestructura. Al principio todos celebran. Después aparecen retrasos, reclamaciones y agotamiento. Mi recomendación es vigilar siempre la capacidad instalada detrás del crecimiento. No toda venta adicional es positiva si la organización no puede cumplir correctamente.
Para las empresas familiares, The Fifth Discipline tiene una relevancia especial porque muchas veces el conocimiento se transmite mediante conversaciones y costumbres, no mediante sistemas estructurados. Durante la primera generación eso puede funcionar extraordinariamente bien. El fundador conoce personalmente clientes, empleados y proveedores.
El problema aparece con el crecimiento y la sucesión.
Una empresa multigeneracional necesita convertir experiencia en aprendizaje institucional. No basta con contar historias sobre cómo resolvimos una crisis hace veinte años. Debemos identificar qué principio existía detrás de aquella decisión y si continúa siendo válido.
En mi experiencia personal, recomiendo documentar no solamente los éxitos, sino también los errores. Las familias empresarias suelen contar con orgullo las grandes operaciones y olvidar las decisiones que casi destruyeron valor. Sin embargo, esas experiencias pueden contener las lecciones más importantes para quienes vienen después.
Aprender también exige permitir errores controlados a las nuevas generaciones. Si queremos que nuestros hijos o jóvenes ejecutivos desarrollen criterio, tendremos que permitirles tomar decisiones reales. Naturalmente deben existir límites, supervisión y consecuencias. Pero quien nunca decide tampoco aprende.
Otro gran riesgo es construir una cultura donde únicamente el fundador puede tener razón. Esa organización puede parecer fuerte mientras el fundador está presente y quedar completamente desorientada después. El verdadero legado consiste en desarrollar muchas personas capaces de pensar correctamente, no una multitud acostumbrada a esperar instrucciones.
También debemos reconocer que aprender implica abandonar. No existe renovación sin renuncia. Algunas prácticas, productos, clientes o estructuras que fueron importantes pueden dejar de serlo.
Esto resulta emocionalmente difícil, especialmente cuando una actividad representa parte de nuestra historia. Pero ninguna empresa puede llevar todo su pasado hacia el futuro. El capital, el tiempo y la atención son limitados.
Después de más de cuarenta años en los negocios, considero que una de las decisiones más maduras es saber qué dejar de hacer. Mi recomendación es revisar cada cierto tiempo cuáles actividades mantenemos únicamente por costumbre. Preguntarnos si comenzaríamos hoy ese negocio, contrataríamos nuevamente ese servicio o diseñaríamos otra vez ese proceso.
Si la respuesta es no, debemos tener el valor de revisar por qué continúa existiendo.
The Fifth Discipline sigue siendo relevante porque recuerda que la ventaja competitiva más profunda quizá no sea poseer determinado producto, tecnología o activo. Todos ellos pueden ser superados.
Una empresa que sabe aprender puede construir nuevos productos, adoptar nuevas tecnologías y desarrollar nuevos activos.
En mi experiencia personal, ésa es la recomendación final: construir organizaciones donde aprender sea parte del trabajo y no una actividad extraordinaria. Escuchar al cliente, estudiar los errores, cuestionar nuestras propias ideas, formar equipos y observar consecuencias completas.
Porque una empresa puede equivocarse muchas veces y continuar siendo extraordinaria si aprende suficientemente rápido.
Lo realmente peligroso es tener éxito durante tanto tiempo que olvidemos cómo cambiar.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz dirige Grupo Industrial ARGO junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, consolidando una presencia empresarial firme en San Luis Potosí y Cancún. Su trayectoria se sustenta en la visión estructurada, la disciplina operativa y el compromiso de construir empresas que trasciendan generaciones.
