La cultura empresarial no se forma con discursos motivacionales ni con manuales colgados en una pared; se construye cuando la disciplina, la puntualidad, la responsabilidad y el respeto se convierten en hábitos cotidianos que todos observan y practican.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Carlos Kasuga Osaka representa uno de los ejemplos más conocidos en México de cómo una cultura empresarial puede construirse a partir de valores sencillos llevados hasta sus últimas consecuencias. Nació en Cerritos, San Luis Potosí, en 1937, hijo de inmigrantes japoneses, y estudió en la Escuela Bancaria y Comercial. A lo largo de su vida empresarial participó en la creación y dirección de distintos negocios, entre ellos Distribuidora Kay, y tuvo un papel fundamental en el establecimiento y desarrollo de Yakult en México. La empresa comenzó a fabricar y vender Yakult en nuestro país en 1981, desde su planta de Ixtapaluca, y actualmente la marca tiene presencia en todos los estados de la República Mexicana.
Lo interesante de Kasuga no es solamente el crecimiento comercial que consiguió, sino la filosofía que ha defendido durante décadas. En numerosas conferencias ha insistido en cuatro conceptos: bien ser, bien hacer, bien estar y bien tener. El orden es importante. Primero debe construirse la persona; después aparece la calidad de su trabajo; posteriormente llega una condición de bienestar y, finalmente, el resultado material. La propuesta puede parecer demasiado sencilla para el mundo corporativo moderno, lleno de indicadores, tecnologías y sistemas complejos, pero contiene una verdad que he comprobado repetidamente: ninguna herramienta puede corregir indefinidamente una cultura débil.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que los problemas más costosos no siempre son financieros. Muchas veces comienzan como pequeños defectos de conducta: llegar tarde, no cumplir una promesa, ocultar un error, entregar algo incompleto o esperar que otro resuelva aquello que nos corresponde. Cuando esas conductas se toleran, terminan convirtiéndose en cultura. Mi primera recomendación es exigir disciplina en las cosas pequeñas, porque ahí se forma el comportamiento que posteriormente aparecerá frente a decisiones más importantes.
El concepto de “bien ser” coloca la calidad humana antes que la habilidad técnica. Una empresa necesita personas competentes, pero también necesita personas confiables. Alguien extraordinariamente talentoso puede convertirse en un problema serio si carece de integridad, responsabilidad o respeto hacia los demás. Kasuga ha insistido durante años en valores como honestidad, puntualidad, limpieza y compromiso, presentándolos no como elementos decorativos, sino como condiciones para construir productividad.
Este principio resulta particularmente importante cuando contratamos. Con frecuencia buscamos primero experiencia y conocimientos, y dejamos el carácter en segundo plano. En mi experiencia, las capacidades técnicas pueden desarrollarse con relativa facilidad cuando existe disposición para aprender. Cambiar hábitos profundamente arraigados resulta mucho más difícil. Mi recomendación es contratar no solamente por lo que una persona sabe hacer hoy, sino por la clase de compañero, responsable y líder que puede llegar a ser.
El “bien hacer” lleva la filosofía hacia la ejecución. No basta con tener buenas intenciones. La empresa existe para entregar resultados. Hacer bien significa realizar cada tarea con cuidado, corregir errores y no acostumbrarse a la mediocridad. Un cliente quizá nunca conozca los procesos internos, pero percibe sus consecuencias. Recibe el producto tarde o a tiempo; encuentra una instalación limpia o descuidada; obtiene una respuesta inmediata o espera varios días.
Después de varias décadas administrando negocios, considero que la calidad se construye precisamente ahí: en detalles que individualmente parecen menores. Mi consejo es no aceptar como normal aquello que sabemos que podría hacerse mejor. La frase “siempre se ha hecho así” es una de las más peligrosas dentro de una organización. Debemos mantener estándares, pero también preguntarnos permanentemente si esos estándares continúan siendo suficientes.
Yakult representa un buen ejemplo de una estrategia basada en consistencia. La marca llegó a México en 1981 y mantuvo un modelo de distribución que combina canales comerciales con venta directa casa por casa. Las llamadas Yakult Ladies han formado parte de esa relación de proximidad con las familias mexicanas durante décadas. La propia compañía señala que este sistema permite no solo distribuir el producto, sino compartir información y construir una relación de confianza con los consumidores.
Hay una enseñanza empresarial poderosa en este modelo. En una época obsesionada con digitalizar cada interacción, Yakult demuestra que la tecnología no necesariamente debe sustituir todas las relaciones humanas. Algunas categorías continúan obteniendo enorme valor de la confianza personal. La eficiencia importa, pero también importa comprender cómo desea relacionarse el cliente con la empresa.
En mi experiencia personal, recomiendo no adoptar tecnología simplemente porque está disponible. Debemos preguntar qué mejora concretamente: velocidad, costo, información, servicio o experiencia. Si una herramienta elimina una relación que era valiosa para el cliente, quizá estemos haciendo más eficiente el proceso y menos valioso el negocio. La innovación debe servir a la relación, no destruirla por comodidad interna.
Otro aspecto importante en la filosofía de Kasuga es su valoración del ahorro y la reinversión. Ha insistido frecuentemente en la importancia de no consumir todo aquello que se gana. Esta idea parece elemental, pero constituye una de las bases de cualquier empresa verdaderamente sólida. Una organización que distribuye toda su utilidad pierde capacidad para enfrentar crisis y aprovechar oportunidades.
Después de más de cuarenta años en los negocios, he comprobado que la liquidez proporciona algo más importante que tranquilidad: libertad. Permite decidir sin urgencia, negociar desde una posición más fuerte y atravesar meses difíciles sin sacrificar activos importantes. Mi recomendación es separar siempre una parte de los buenos años para financiar los malos y otra parte para financiar el crecimiento. Las crisis parecen imprevisibles hasta que descubrimos que llegan con cierta regularidad.
La vida de Kasuga también está estrechamente relacionada con la educación. Participó en la fundación y presidencia del Liceo Mexicano Japonés, institución creada para combinar elementos educativos de ambas culturas. Su interés por la formación refleja una idea que ha repetido constantemente: la productividad de un país comienza mucho antes de que una persona llegue a una fábrica o una oficina. Se forma mediante hábitos aprendidos desde la infancia.
Esta reflexión debería interesar profundamente a las familias empresarias. La sucesión no comienza cuando los hijos entran a trabajar a la compañía. Comienza en la formación que reciben muchos años antes. La manera en que aprenden a cuidar las cosas, respetar horarios, administrar dinero y responder por sus decisiones termina apareciendo cuando algún día deben administrar patrimonio.
En mi experiencia personal, considero un error educar a la siguiente generación únicamente para disfrutar lo que la anterior construyó. Mi recomendación es dar oportunidades, pero acompañarlas de responsabilidad. El privilegio sin obligación debilita. La posibilidad de participar en una empresa familiar debería verse como una responsabilidad que necesita preparación y resultados, no como un derecho automático.
Kasuga también ha insistido en la limpieza y el orden como elementos de productividad. Esto puede parecer demasiado elemental frente a teorías sofisticadas de administración, pero no lo es. Un espacio ordenado reduce pérdidas de tiempo, hace visibles los problemas y establece un estándar de comportamiento. La manera en que una organización cuida sus instalaciones dice mucho sobre cómo cuida sus procesos.
He comprobado personalmente que el deterioro suele comenzar de manera silenciosa. Una reparación se aplaza, después otra; un espacio comienza a verse descuidado y, con el tiempo, ese estándar se normaliza. Mi consejo es corregir los pequeños signos de deterioro antes de que se conviertan en parte del paisaje. Lo que toleramos físicamente muchas veces termina reflejándose también en nuestra forma de trabajar.
La filosofía de Carlos Kasuga no necesita ser idealizada ni trasladada mecánicamente de una cultura a otra. México y Japón poseen historias, contextos laborales y sociedades diferentes. Sería simplista pensar que un conjunto de hábitos puede explicar por sí solo el desarrollo económico de un país. Sin embargo, sería igualmente equivocado despreciar principios universales como responsabilidad, ahorro, educación, puntualidad y mejora continua.
La enseñanza está en traducir esos valores al contexto propio. Una empresa mexicana no necesita convertirse en japonesa para aprender de prácticas japonesas. Debe identificar aquello que fortalece su disciplina sin perder su propia identidad. Las mejores organizaciones aprenden de otros sin copiar ciegamente.
Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, mi recomendación final es comenzar por lo más sencillo y, paradójicamente, lo más difícil: hacer correctamente aquello que ya sabemos que debemos hacer. Llegar a tiempo. Cumplir la palabra. Mantener orden. Cuidar los recursos. Formar a las personas. Ahorrar. Reinvertir. Corregir errores. Ninguno de estos principios es secreto y precisamente ahí está su dificultad. Todos los conocemos; pocos los aplicamos de manera constante.
Carlos Kasuga Osaka ha construido buena parte de su influencia empresarial alrededor de esa idea. Antes de buscar técnicas extraordinarias, debemos formar hábitos extraordinariamente consistentes.
Porque al final, una empresa no es más disciplinada que las personas que la integran.
Y ningún patrimonio puede durar muchas generaciones si los valores que lo hicieron posible desaparecen antes que el dinero.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz dirige Grupo Industrial ARGO junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, consolidando una presencia empresarial firme en San Luis Potosí y Cancún. Su trayectoria se sustenta en la visión estructurada, la disciplina operativa y el compromiso de construir empresas que trasciendan generaciones.
