Las grandes fortunas familiares pueden producir comodidad o responsabilidad. Antônio Ermírio de Moraes eligió durante buena parte de su vida la segunda interpretación. Como una de las figuras centrales del Grupo Votorantim, ayudó a desarrollar un conglomerado industrial brasileño de enorme escala mientras conservaba una imagen personal asociada con austeridad, trabajo y compromiso social. Su trayectoria recuerda que administrar un patrimonio familiar significa responder no solamente ante accionistas, sino también ante empleados, comunidades y generaciones que todavía no han llegado.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Antônio Ermírio de Moraes nació en 1928 dentro de una de las familias industriales más importantes de Brasil. Era nieto de José Ermírio de Moraes, figura central en el desarrollo de Votorantim, un grupo cuyas raíces se encuentran en la industria textil y que posteriormente se expandió hacia cemento, metales, energía, celulosa y otras actividades.
A pesar de pertenecer a una familia ya próspera, Antônio Ermírio recibió una formación técnica exigente. Estudió ingeniería metalúrgica en Estados Unidos y, al regresar a Brasil, participó directamente en actividades industriales. Con el tiempo se convirtió en una de las principales figuras públicas y empresariales del grupo.
Lo primero que me interesa de su trayectoria es que no parece haber entendido la herencia como permiso para evitar la operación.
Éste es un tema que considero especialmente importante para cualquier familia que llega a una segunda o tercera generación.
El patrimonio puede facilitar extraordinariamente la vida de nuestros hijos. Pero facilitar no debería significar quitarles la posibilidad de desarrollar capacidad. Si nunca necesitan resolver problemas reales, administrar personas o responder por un resultado, la riqueza puede terminar debilitando precisamente a quienes deberán protegerla.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, estoy convencido de que el mejor regalo que una familia empresaria puede hacer a la siguiente generación no es evitarle toda dificultad.
Es permitirle enfrentar dificultades en condiciones donde pueda aprender sin destruir el conjunto.
Votorantim se desarrolló como un grupo profundamente industrial. El cemento, los metales y la energía requieren inversiones enormes, horizontes largos y una disciplina financiera distinta a negocios de rotación rápida. Las decisiones tomadas hoy pueden tardar años en producir todo su efecto.
Esta realidad obliga a pensar de una manera patrimonial.
Cuando construimos una planta o desarrollamos un activo intensivo en capital, no podemos juzgarlo únicamente por el siguiente trimestre. Necesitamos considerar ciclos de precios, deuda, mantenimiento, vida útil y capacidad de resistir periodos donde el mercado no acompaña.
Antônio Ermírio fue conocido por una actitud conservadora frente al endeudamiento y por la importancia que concedía al trabajo. Esa combinación resulta coherente con el tipo de empresas que administraba. En negocios cíclicos, el exceso de deuda puede convertir una baja temporal de precios en una crisis existencial.
He aprendido que no toda deuda es mala. Puede acelerar proyectos extraordinarios y optimizar la estructura de capital. Pero la deuda tiene una característica que nunca debemos olvidar: llega con fecha.
La plusvalía de un activo puede tardar. Una venta puede retrasarse. El mercado puede entrar en crisis. El vencimiento continúa acercándose.
Por eso la estructura financiera necesita diseñarse considerando no solamente cuánto esperamos ganar, sino cuánto tiempo podemos esperar.
Votorantim también ofrece un caso interesante de continuidad familiar con administración profesional. Conforme el grupo aumentó de tamaño, la familia tuvo que desarrollar mecanismos de gobierno y separar gradualmente propiedad de gestión cotidiana. La organización ya no podía depender de que todos los puestos importantes fueran ocupados por familiares.
Esta evolución me parece inevitable para cualquier grupo que realmente aspire a trascender generaciones.
La familia debe aprender a gobernar incluso cuando no administra.
Eso exige conocimientos distintos. Un accionista responsable necesita leer estados financieros, evaluar riesgos, seleccionar consejeros, comprender la estrategia y saber formular preguntas difíciles sin interferir diariamente en operaciones que otros conocen mejor.
No es un papel menor.
Es quizá uno de los papeles más importantes.
Antônio Ermírio también tuvo una presencia relevante fuera de la empresa. Estuvo vinculado durante décadas con la Beneficência Portuguesa de São Paulo y con diferentes iniciativas sociales. Esa dimensión recuerda que las grandes compañías producen impactos que exceden a la familia propietaria.
No creo que todo empresario tenga que convertirse en filántropo público ni que exista una sola manera correcta de contribuir. Pero sí creo que el tamaño termina imponiendo una pregunta moral:
¿qué responsabilidad acompaña a nuestra capacidad de influencia?
Una empresa emplea personas, contrata proveedores, modifica comunidades y participa en decisiones que afectan mucho más que el dividendo.
Ignorar esa realidad puede ser legal y, al mismo tiempo, empresarialmente miope.
La reputación construida con trabajadores y comunidades puede convertirse en una ventaja real cuando necesitamos crecer, negociar o atravesar una crisis. Pero incluso más allá de su valor económico, existe una cuestión de legado.
Nuestros hijos heredarán también la manera en que nuestro apellido es recordado. Me parece una forma de patrimonio que merece cuidado.
La austeridad personal atribuida a Antônio Ermírio resulta igualmente interesante. En el imaginario público brasileño, su figura quedó asociada con alguien que, a pesar de una fortuna enorme, conservaba hábitos relativamente sencillos y una fuerte identificación con el trabajo.
No considero que la austeridad deba convertirse en espectáculo inverso, donde el empresario presume cuánto no gasta. Cada familia tiene derecho a disfrutar legítimamente el resultado de su esfuerzo.
El punto importante es otro: que el estilo de vida no se convierta en una estructura que obligue a las empresas a financiar necesidades crecientes sin relación con su capacidad real.
El patrimonio debe servir a la familia.
La familia no debería consumir el patrimonio hasta volverlo frágil.
Éste es un equilibrio que se vuelve más difícil con cada generación porque aumenta el número de accionistas. Lo que una empresa podía distribuir cómodamente entre dos personas puede no ser suficiente para veinte familias con expectativas distintas. Allí la gobernanza y la diversificación se vuelven esenciales.
También por eso considero importante que cada generación tenga proyectos propios y no dependa exclusivamente de dividendos heredados. El patrimonio debería ser una plataforma, no una condena a vivir administrando aquello que hicieron otros.
Antônio Ermírio participó en política, escribió, apoyó instituciones y mantuvo durante décadas una presencia pública que trascendía sus empresas. Murió en 2014, pero Votorantim continuó. Esa continuidad es quizá el mejor indicador de institucionalización.
Una empresa familiar demuestra que maduró cuando la desaparición de una figura extraordinaria produce dolor, pero no parálisis.
Después de más de cuatro décadas construyendo empresas, cada vez me parece más importante pensar en ese momento.
No desde el pesimismo. Desde la responsabilidad.
¿Qué necesita estar claro para que nuestras empresas funcionen cuando nosotros ya no podamos tomar decisiones? ¿Quién conoce las relaciones importantes? ¿Cómo se decidirá la asignación de capital? ¿Qué principios queremos conservar y cuáles deberán poder cambiar?
El legado no se prepara al final.
Se construye durante toda la vida empresarial.
Antônio Ermírio de Moraes representa una etapa de capitalismo industrial brasileño donde el apellido familiar significaba control, pero también una obligación de administrar con horizontes largos. Su historia no está exenta de las complejidades propias de un gran conglomerado, pero contiene una enseñanza que considero esencial.
Recibir patrimonio es un privilegio.
Convertirlo en algo más sólido para quienes vienen después es el trabajo.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha dedicado más de cuatro décadas a desarrollar Grupo Industrial ARGO con una visión donde el patrimonio familiar implica derechos, pero también obligaciones de continuidad. Hoy comparte responsabilidades con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, procurando que desde San Luis Potosí y Cancún cada nueva generación comprenda que administrar empresas significa cuidar capital, personas, reputación y capacidad de adaptación para quienes todavía habrán de recibirlas.
