La eficiencia puede parecer un asunto de presupuestos, pero en las grandes organizaciones termina siendo una cuestión cultural. Carlos Alberto Sicupira dedicó buena parte de su trayectoria a demostrar que una compañía puede aprender a tratar el capital como si todavía fuera escaso incluso después de volverse enorme. Su historia, ligada a Lojas Americanas, AmBev, AB InBev y 3G Capital, ofrece enseñanzas valiosas sobre austeridad, talento y crecimiento, pero también sobre los riesgos de convertir cualquier principio administrativo en una regla absoluta.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Carlos Alberto Sicupira forma, junto con Jorge Paulo Lemann y Marcel Herrmann Telles, una de las sociedades empresariales más conocidas de América Latina. Su trayectoria comenzó en el ambiente de Banco Garantia, pero una parte esencial de su reputación se construyó en el comercio minorista. A comienzos de los años ochenta, el grupo adquirió el control de Lojas Americanas y Sicupira asumió responsabilidades decisivas en la transformación de aquella cadena.
El reto era muy distinto al de una casa de bolsa. En el comercio, los márgenes son pequeños, los inventarios inmovilizan dinero y una mala decisión repetida en cientos de tiendas puede convertirse rápidamente en una cantidad enorme. Para sobrevivir, la disciplina deja de ser una virtud abstracta y se vuelve una necesidad diaria.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que los costos se comportan como la vegetación: si nadie los revisa, crecen. Cada gasto puede tener una explicación razonable de manera individual. El problema aparece cuando sumamos cientos de explicaciones razonables y descubrimos una estructura que ya no corresponde al valor producido.
Por eso encuentro útil la obsesión de Sicupira por tratar los recursos con sentido de propietario. Un colaborador que entiende que cada peso gastado pertenece a la empresa y, por lo tanto, afecta la capacidad futura de invertir, toma decisiones diferentes de quien considera el presupuesto como dinero que debe agotarse antes de terminar el año.
La filosofía que posteriormente desarrollaría 3G Capital llevó esa lógica a extremos muy visibles mediante herramientas como el presupuesto base cero. En lugar de asumir que el gasto del año anterior debía repetirse con algunos ajustes, cada periodo obligaba a justificar nuevamente determinadas partidas. La idea era evitar que la estructura heredara automáticamente costos simplemente porque siempre habían existido.
Como concepto, me parece extraordinariamente sano. Toda empresa debería revisar periódicamente gastos que ya nadie cuestiona. Suscripciones, oficinas, vehículos, asesorías, inventarios, viajes y
estructuras administrativas pueden permanecer durante años después de que desapareció la razón que los justificaba.
Pero también he aprendido que ahorrar mal puede resultar mucho más caro que gastar bien.
Existe una diferencia entre desperdicio e inversión. Mantenimiento, capacitación, investigación, sistemas y personas capaces pueden parecer costos cuando miramos solamente el siguiente mes, pero son precisamente aquello que evita problemas o crea crecimiento futuro. El administrador maduro necesita distinguirlos.
Sicupira y sus socios construyeron una cultura donde el talento joven podía progresar rápidamente si producía resultados. En Lojas Americanas y posteriormente en las compañías cerveceras, la promoción interna y la participación económica de ejecutivos fueron herramientas para crear mentalidad de dueño. Ese principio me parece especialmente interesante para las empresas familiares.
Una organización no puede pedir mentalidad empresarial a sus directivos si nunca les entrega autoridad ni consecuencias reales. Si cada decisión importante debe subir al propietario, lo que tendremos son buenos ejecutores, no líderes.
Delegar no significa abandonar el control. Significa establecer límites, metas y mecanismos de seguimiento para que alguien pueda decidir dentro de ellos.
He comprobado que las personas crecen cuando sienten que algo depende realmente de ellas. También se equivocan, naturalmente. Nuestra función consiste en evitar que los errores de aprendizaje puedan destruir el patrimonio, no en impedir cualquier error y, con ello, impedir también el desarrollo de criterio.
Sicupira estuvo igualmente vinculado con la consolidación de Brahma y Antarctica en AmBev y posteriormente con el crecimiento internacional que produciría InBev y AB InBev. Aquellas operaciones demostraron la capacidad del grupo para comprar compañías de enorme escala, integrar estructuras y extraer eficiencias. El método consiguió durante años resultados extraordinarios y convirtió a sus socios en referentes mundiales de asignación de capital.
Sin embargo, la misma filosofía fue cuestionada cuando determinadas inversiones enfrentaron dificultades. El caso de Kraft Heinz mostró que reducir costos puede mejorar la rentabilidad durante un tiempo, pero las marcas de consumo necesitan también innovación, publicidad y renovación. Lo que funcionó magníficamente en una etapa puede dejar de ser suficiente cuando cambian los problemas.
Esta es una de las lecciones empresariales que más valoro: ningún método debe sustituir al pensamiento.
Podemos admirar la austeridad y, al mismo tiempo, aceptar que existen momentos para gastar. Podemos creer en metas agresivas y reconocer que determinados proyectos necesitan paciencia. Podemos promover meritocracia sin reducir la contribución de una persona a una sola cifra.
La administración es difícil precisamente porque los principios correctos entran a veces en tensión.
En una empresa familiar, la austeridad tiene además una dimensión moral. El dinero corporativo puede confundirse fácilmente con el dinero de los accionistas y, a partir de allí, con el dinero
disponible para consumo personal. Considero importante establecer fronteras claras. Una empresa que debe financiar crecimiento, empleos y obligaciones no puede convertirse en una caja abierta para cualquier necesidad de la familia.
La disciplina patrimonial empieza respetando esa separación.
He visto familias que poseen empresas rentables y viven permanentemente con problemas de liquidez porque los retiros personales se realizan sin planeación. También he visto la situación contraria: familias que nunca distribuyen nada y terminan generando frustración entre accionistas que no trabajan en la operación. El equilibrio necesita reglas conocidas.
Sicupira representa una tradición empresarial donde el accionista espera retorno, pero también responsabilidad. Esta lógica puede trasladarse perfectamente a una siguiente generación. Quien recibe participación en una empresa debería comprender que una acción no es únicamente un derecho a dividendos. Es también una participación en riesgos, decisiones y obligaciones hacia trabajadores, clientes y acreedores.
Por eso considero que la educación financiera de los herederos debe comenzar mucho antes de que reciban patrimonio significativo. Deben aprender a leer un estado de resultados, distinguir utilidad de caja, entender deuda y reconocer que una empresa valiosa puede tener periodos donde conviene reinvertir casi todo.
Después de más de cuatro décadas construyendo empresas, sigo creyendo que el dinero mejor utilizado es aquel que sabemos por qué estamos gastando.
La austeridad no consiste en comprar siempre lo más barato. Consiste en evitar aquello que no crea suficiente valor y tener recursos disponibles cuando aparece algo que sí lo crea.
Carlos Alberto Sicupira ayudó a convertir esa idea en una cultura organizacional de enorme influencia. Sus éxitos muestran el poder de la disciplina; los problemas de algunas inversiones posteriores muestran sus límites.
Ambas partes son útiles.
Porque un empresario no debería buscar una receta que funcione para siempre. Debería construir el criterio necesario para saber cuándo la receta necesita cambiar.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha desarrollado durante más de cuatro décadas Grupo Industrial ARGO bajo la convicción de que cuidar el capital no significa inmovilizarlo, sino asignarlo con disciplina hacia aquello que realmente fortalece a la organización. Junto con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, trabaja desde San Luis Potosí y Cancún en una visión generacional donde austeridad, inversión y responsabilidad patrimonial deben mantenerse en equilibrio.
