La manera en que un empresario observa a sus colaboradores termina determinando la forma en que los dirige. Quien parte de la desconfianza construirá controles; quien parte de la responsabilidad construirá capacidades.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Hay libros de administración cuyo valor permanece porque explican técnicas, y otros que conservan vigencia porque obligan al empresario a revisar sus propias creencias. The Human Side of Enterprise, publicado por Douglas McGregor en 1960, pertenece a esta segunda categoría. McGregor fue profesor en el MIT y presidente de Antioch College, y su obra alcanzó enorme influencia al desarrollar dos maneras opuestas de interpretar la naturaleza humana dentro de las organizaciones: la conocida Teoría X y la Teoría Y.
Lo importante no es memorizar las dos teorías como si fueran categorías académicas. Lo verdaderamente interesante es comprender que toda forma de dirigir parte de determinadas suposiciones acerca de las personas. El empresario quizá nunca haya leído a McGregor y, sin embargo, dirige diariamente bajo una filosofía similar a la X o a la Y. Sus políticas de contratación, supervisión, incentivos, promociones y delegación revelan aquello que realmente piensa de sus colaboradores.
La Teoría X describe una visión tradicional según la cual las personas tienden a evitar el trabajo, necesitan supervisión constante, prefieren recibir instrucciones y deben ser controladas mediante recompensas o sanciones. La Teoría Y parte de una visión diferente: sostiene que las personas pueden encontrar satisfacción en el trabajo, aceptar responsabilidades y ejercer autocontrol cuando comprenden los objetivos y encuentran condiciones adecuadas para contribuir. McGregor no pretendía simplemente reemplazar disciplina por permisividad; cuestionaba la idea de que la desconfianza tuviera que ser la base natural de la administración.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que las expectativas del líder terminan influyendo profundamente en el comportamiento de la organización. Cuando tratamos permanentemente a las personas como si fueran irresponsables, construimos procesos donde ya no necesitan asumir responsabilidad. Cuando cada decisión debe ser autorizada, cuando todo error provoca castigo y cuando nadie puede actuar sin consultar, las personas terminan aprendiendo precisamente eso: esperar instrucciones.
Mi primera recomendación es observar cuántas decisiones suben innecesariamente hacia la dirección. Esa información revela mucho sobre la cultura. Si un gerente necesita autorización para asuntos que claramente debería resolver por sí mismo, quizá el problema no sea su falta de iniciativa. Tal vez la propia organización le enseñó durante años que tomar decisiones representa un riesgo personal.
Dirigir bajo una lógica más cercana a la Teoría Y no significa creer ingenuamente que todas las personas son responsables, trabajadoras o competentes. Evidentemente no es así. Las empresas necesitan controles, indicadores, reglas y consecuencias. El verdadero punto consiste en no diseñar toda la organización suponiendo que cada individuo intentará hacer lo menos posible.
He aprendido que las mejores personas necesitan claridad y libertad simultáneamente. Si ofrecemos libertad sin objetivos, aparece desorden. Si establecemos objetivos sin libertad, obtenemos obediencia. La responsabilidad surge cuando alguien comprende qué resultado debe producir, conoce los límites de su autoridad y tiene suficiente espacio para decidir cómo alcanzarlo.
Por eso recomiendo definir resultados antes que instrucciones. Es diferente decirle a un gerente exactamente cada paso que debe ejecutar que explicarle claramente qué resultado se espera, qué recursos posee, qué límites no debe cruzar y cuándo deberá informar. El segundo método exige más del colaborador, pero también desarrolla capacidad.
Esta diferencia resulta fundamental para las empresas familiares. Los fundadores solemos acumular una enorme cantidad de conocimiento práctico. Sabemos qué cliente paga puntualmente, qué proveedor puede resolver una emergencia, qué riesgo vale la pena asumir y cuál debe evitarse. Ese conocimiento se formó durante décadas. El problema aparece cuando, por protegerlo, impedimos que otros desarrollen su propio criterio.
En mi experiencia personal, uno de los mayores desafíos de una empresa multigeneracional consiste en permitir que la siguiente generación decida antes de que sea indispensable que decida. Si únicamente observa durante veinte años y recibe autoridad cuando el fundador ya no está disponible, tendrá patrimonio, pero no necesariamente experiencia.
Mi recomendación es transferir responsabilidades de manera progresiva. Primero decisiones pequeñas con consecuencias limitadas; después unidades, presupuestos y equipos; finalmente decisiones estratégicas. La experiencia necesita construirse antes de que llegue el momento de la sucesión.
McGregor también mostró que la conducta administrativa puede generar aquello que esperaba encontrar. Si un directivo considera que sus colaboradores son incapaces de actuar solos, concentra decisiones. Como consecuencia, las personas dejan de desarrollar iniciativa. Después, el directivo observa esa pasividad y concluye que tenía razón desde el principio. Se forma un círculo difícil de romper.
Esto ocurre en muchas organizaciones. Escuchamos a empresarios afirmar que no pueden delegar porque “nadie hace las cosas como yo”. Pero algunas veces nadie lo hace igual porque nunca tuvo realmente la oportunidad de aprender, equivocarse y desarrollar experiencia. Delegar implica aceptar que otra persona probablemente resolverá ciertas cosas de una manera diferente.
Después de más de cuarenta años en los negocios, he aprendido que debemos distinguir entre una diferencia de estilo y una diferencia de resultado. Si el objetivo se cumple correctamente, dentro del presupuesto, respetando los valores y cuidando al cliente, no debería ser indispensable que el proceso haya sido exactamente como nosotros lo habríamos hecho.
La Teoría Y también se relaciona con el propósito. Las personas pueden comprometerse mucho más cuando comprenden por qué su trabajo importa. No todos necesitan encontrar una vocación trascendental en su empleo, pero sí necesitan saber qué contribución producen y cómo se conecta con el resultado general.
Una persona que solamente recibe instrucciones puede sentirse como una pieza. Una persona que comprende el objetivo puede convertirse en alguien que propone mejoras. Esta diferencia es especialmente importante porque quienes están más cerca de la operación suelen detectar problemas antes que la dirección.
Mi recomendación es escuchar sistemáticamente a quienes realizan el trabajo. No únicamente cuando aparece una crisis. Preguntar qué proceso sobra, qué obstáculo se repite o qué reclama el cliente puede producir información extraordinariamente valiosa. Las empresas desperdician conocimiento cuando creen que las mejores ideas siempre deben venir desde arriba.
También debemos hablar de responsabilidad. Confiar no significa tolerar incumplimiento. Una cultura de autonomía solamente funciona cuando existen consecuencias claras. Si dos personas reciben libertad y una responde mientras otra no cumple, tratarlas exactamente igual termina castigando a quien sí asumió responsabilidad.
En mi experiencia, la confianza debe aumentar cuando existe evidencia de capacidad. Quien demuestra criterio recibe mayor espacio. Quien incumple necesita acompañamiento, corrección y, si no existe mejora, quizá una responsabilidad distinta. La Teoría Y no elimina la administración; la vuelve más exigente porque obliga a conocer mejor a las personas.
El libro también plantea una reflexión sobre los sistemas de incentivos. No todo comportamiento puede comprarse con dinero. El salario es indispensable y debe ser justo, pero las personas también valoran autonomía, reconocimiento, crecimiento, pertenencia y posibilidad de contribuir.
He visto colaboradores abandonar organizaciones por razones que un aumento salarial probablemente no habría resuelto. También he observado personas permanecer durante muchos años porque encontraron respeto, confianza y oportunidades. Por eso recomiendo no reducir la relación laboral a una transacción económica. Una empresa puede pagar bien y continuar siendo un mal lugar para desarrollar una carrera.
Este tema adquiere aún más relevancia en una época donde el trabajo intelectual representa una parte creciente de muchas organizaciones. Podemos medir con relativa facilidad cuántas piezas produce una máquina; es mucho más difícil medir la calidad de una decisión, una conversación comercial o una idea. Cuanto mayor sea la proporción de conocimiento dentro de un trabajo, menos eficaz será dirigir exclusivamente mediante vigilancia.
La responsabilidad del líder cambia. Debe seleccionar mejor, explicar mejor y crear condiciones para que personas competentes puedan utilizar su capacidad.
En mi experiencia personal, uno de los mejores indicadores de un buen equipo aparece cuando puede funcionar correctamente sin nuestra presencia constante. No significa que el líder sea innecesario. Significa que cumplió una parte fundamental de su función: construir una organización y no solamente un grupo dependiente de su intervención.
Para las empresas multigeneracionales, The Human Side of Enterprise deja una pregunta incómoda pero necesaria: ¿estamos formando personas capaces de pensar o únicamente personas acostumbradas a obedecernos?
Si queremos una empresa que trascienda generaciones, la respuesta no puede depender eternamente de una sola cabeza.
Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, mi recomendación final es revisar nuestras propias creencias antes de intentar modificar el comportamiento de los demás. Si desconfiamos de todos, quizá terminemos construyendo una organización donde nadie quiera asumir responsabilidad. Si confiamos sin exigir, crearemos desorden. El verdadero liderazgo se encuentra en el equilibrio: confianza acompañada de claridad, autonomía acompañada de resultados y libertad acompañada de responsabilidad.
Douglas McGregor escribió sobre el lado humano de la empresa porque comprendió algo que seguimos olvidando: las organizaciones no están construidas únicamente con capital, procesos y tecnología.
Están construidas con personas.
Y la manera en que decidimos verlas termina determinando, en buena medida, la empresa que seremos capaces de construir.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz dirige Grupo Industrial ARGO junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, consolidando una presencia empresarial firme en San Luis Potosí y Cancún. Su trayectoria se sustenta en la visión estructurada, la disciplina operativa y el compromiso de construir empresas que trasciendan generaciones.
