Las empresas verdaderamente duraderas no dependen únicamente de un fundador brillante ni de una marca reconocida; necesitan instituciones, gobierno, disciplina operativa y líderes capaces de transformar una organización sin destruir aquello que le dio valor.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
La trayectoria de Claudio X. González Laporte permite estudiar uno de los grandes temas de la empresa mexicana: cómo convertir una compañía importante en una organización institucional, profesional y capaz de permanecer durante décadas. Ingeniero químico de formación, fue elegido consejero propietario de Kimberly-Clark de México desde 1961, asumió la presidencia del consejo y la dirección general en 1973, y permaneció como director general hasta 2007. Actualmente continúa como presidente del Consejo de Administración de la empresa.
Su carrera resulta especialmente interesante porque estuvo ligada a una compañía que atravesó distintas etapas de transformación industrial y corporativa. Kimberly-Clark de México tiene antecedentes en La Aurora, una fábrica de papel constituida en 1925. Kimberly-Clark Corporation adquirió gradualmente la empresa y en 1959 tomó el control completo, modificándose posteriormente su denominación. A comienzos de los años sesenta la compañía pasó a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores y en 1973 se convirtió en una empresa de capital mayoritariamente mexicano.
Ese último año coincide con el momento en que González Laporte asumió la dirección general. La coincidencia resulta significativa porque dirigir una empresa cuando cambia su estructura accionaria exige más que administrar correctamente la operación. Implica construir una nueva identidad corporativa, equilibrar intereses, fortalecer equipos y demostrar que una organización puede conservar tecnología, marcas y procesos internacionales mientras desarrolla una visión empresarial propia.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que las transiciones de propiedad son momentos especialmente delicados. Una empresa puede cambiar de accionistas sin modificar inmediatamente sus productos, pero la cultura comienza a transformarse desde el primer día. Mi primera recomendación es que cualquier cambio de control esté acompañado por una definición muy clara de qué debe conservarse y qué necesita cambiar. Si todo se modifica, se destruye conocimiento; si nada se modifica, probablemente se desperdicia la oportunidad.
Kimberly-Clark de México creció durante las décadas siguientes mediante nuevas plantas, nuevas categorías y expansión de capacidad. La empresa construyó posiciones importantes en productos de higiene y cuidado personal, incorporó tecnologías, desarrolló nuevas marcas y extendió su infraestructura productiva. Detrás de ese crecimiento existe una característica que considero fundamental: la continuidad administrativa.
González Laporte permaneció más de tres décadas como director general. Una permanencia de esa magnitud puede ser positiva o peligrosa. Puede proporcionar estabilidad, memoria institucional y horizonte de largo plazo, pero también puede generar dependencia excesiva del líder. La diferencia está en si la persona utiliza esos años para concentrar poder o para construir institución.
En mi experiencia, el mejor director no es aquel que demuestra permanentemente que nadie puede sustituirlo. Es aquel que construye una organización suficientemente fuerte para continuar funcionando cuando él ya no está en la operación diaria. Mi recomendación es utilizar la autoridad para desarrollar sistemas, talento y procesos, no para multiplicar la dependencia alrededor de una sola persona.
La profesionalización aparece precisamente ahí. Una empresa profesional no es aquella donde no participa la familia o los accionistas relevantes. Es aquella donde los puestos se ocupan por capacidad, los resultados se miden, los consejos funcionan y las decisiones importantes siguen procesos comprensibles. Propiedad y administración pueden convivir, pero no deben confundirse.
Este principio resulta especialmente importante para las organizaciones familiares. El propietario tiene derecho a decidir sobre su patrimonio, pero el hecho de poseer acciones no convierte automáticamente a una persona en el mejor director comercial, financiero o de operaciones. En mi experiencia personal, una empresa comienza a madurar cuando la familia comprende que profesionalizar no significa perder control. Significa ejercerlo de una manera más inteligente.
La trayectoria de González Laporte también estuvo relacionada con numerosos consejos de administración de algunas de las principales empresas mexicanas. Kimberly-Clark de México señala su participación en consejos como Grupo Carso, Alfa, Grupo México y Grupo Financiero Inbursa, además de su condición de director emérito de General Electric. Esta experiencia permite entender otra dimensión importante del liderazgo: aprender fuera de la propia compañía.
Un directivo que pasa toda su vida observando únicamente su organización corre el riesgo de pensar que su forma de trabajar es la única posible. Participar en otros consejos permite conocer industrias distintas, estructuras de capital diferentes, problemas de sucesión, modelos de crecimiento y culturas empresariales diversas.
Después de más de cuatro décadas administrando negocios, considero muy valioso rodearse de personas que hayan enfrentado problemas distintos a los nuestros. Mi consejo es construir consejos y órganos consultivos con personas capaces de cuestionar, no solamente de confirmar. Un consejo donde todos están de acuerdo desde el principio puede ser cómodo, pero quizá no esté haciendo su trabajo.
La institucionalización también necesita disciplina financiera. Las empresas de productos de consumo operan en mercados donde existe competencia constante, presión sobre precios, inflación en materias primas, cambios tecnológicos y consumidores cada vez más exigentes. La marca ayuda, pero nunca sustituye una estructura eficiente.
En mi experiencia, una de las mayores amenazas para las empresas exitosas aparece precisamente después de muchos años de buenos resultados. La organización comienza a sentir que puede permitirse ineficiencias. Los gastos crecen, las estructuras se hacen más pesadas y determinadas posiciones dejan de justificarse por resultados. Mi recomendación es revisar periódicamente la empresa como si acabáramos de adquirirla. ¿Mantendríamos todos los procesos? ¿Conservaríamos cada estructura? ¿Invertiríamos nuevamente en todos los activos?
Esa pregunta evita que la historia se convierta en excusa.
Kimberly-Clark de México también representa una forma particular de relación entre capital nacional y conocimiento internacional. Su historia está conectada con Kimberly-Clark Corporation, pero su desarrollo como empresa mexicana permitió construir una organización con presencia propia dentro del mercado nacional. El desafío en este tipo de asociaciones consiste en aprender del socio global sin convertirse simplemente en una réplica.
Las alianzas empresariales funcionan mejor cuando cada parte aporta algo que la otra no posee. Tecnología, marcas y conocimiento pueden provenir de un socio; conocimiento del mercado, talento local, distribución y capital pueden surgir del otro. En mi experiencia personal, una alianza fracasa cuando una parte pretende absorber a la otra sin reconocer su valor específico.
También considero importante la duración de González Laporte dentro del Consejo de Administración. Permanecer durante décadas en una posición de gobierno puede aportar continuidad, pero obliga a diferenciar entre experiencia e inmovilismo. Los consejos deben conservar memoria y, al mismo tiempo, incorporar nuevas perspectivas. La empresa que solamente escucha a quienes construyeron el pasado puede tener dificultades para reconocer el futuro.
Por eso recomiendo combinar generaciones dentro del gobierno corporativo. Las personas experimentadas aportan prudencia, conocimiento histórico y comprensión de ciclos. Los más jóvenes pueden traer nuevas tecnologías, hábitos de consumo y formas distintas de interpretar el riesgo. Ninguna generación posee por sí sola todas las respuestas.
Para una empresa multigeneracional, ésta es quizá una de las enseñanzas más valiosas. La transición no debería consistir en que una generación desaparezca para que otra ocupe su lugar. Puede existir una etapa donde convivan experiencia y renovación, siempre que las responsabilidades estén claramente definidas.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que retirarse de la operación no significa retirarse del legado. Un fundador o líder experimentado puede aportar muchísimo desde un consejo, siempre que permita que quienes tienen la responsabilidad ejecutiva realmente dirijan. Mi recomendación es evitar el error de entregar un puesto y conservar todas sus decisiones. Eso no es sucesión; es duplicación de autoridad.
La trayectoria de Claudio X. González Laporte permite observar el valor de esa transición. Después de dejar la dirección general en 2007, permaneció vinculado al gobierno corporativo como presidente del consejo. La organización continuó con nuevos ejecutivos y nuevas responsabilidades, mientras conservaba una figura con profundo conocimiento de su historia.
Ésa es una señal de institucionalización: la empresa puede cambiar de director sin perder continuidad.
La historia empresarial mexicana necesita estudiar más estos procesos. Con frecuencia prestamos mayor atención al momento de fundación o a la acumulación de fortuna, cuando una parte mucho más difícil ocurre después: organizar el éxito. Crear una empresa puede requerir audacia. Mantenerla competitiva durante décadas requiere disciplina.
Claudio X. González Laporte representa precisamente esa segunda etapa. Su trayectoria estuvo vinculada a crecimiento industrial, profesionalización administrativa, consejos de administración y continuidad corporativa.
En mi experiencia personal, mi recomendación final es entender que el gran reto del empresario no es solamente construir una organización rentable. Es lograr que el conocimiento deje de vivir únicamente dentro de su cabeza y pase a formar parte de la institución.
Cuando eso ocurre, los líderes pueden cambiar sin que la empresa pierda rumbo.
Y entonces el éxito deja de ser personal para convertirse verdaderamente en patrimonio.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz dirige Grupo Industrial ARGO junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, consolidando una presencia empresarial firme en San Luis Potosí y Cancún. Su trayectoria se sustenta en la visión estructurada, la disciplina operativa y el compromiso de construir empresas que trasciendan generaciones.
